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作为一个团队的管理者，不管是空降兵，还是从一线岗位提拔起来的，在企业里总会要面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板还大的元老。

如何用其所长，最大化地发挥团队的效能应该成为每个管理者的核心目标。但前提是——知人，才能善用。

对于这个问题，Frank给我提供了这样的建议。

他说，一般来说，管理者通过观察，基本上可以把员工分为四种：投入工作且有能力的；投入工作但无能力的；不投入工作但有能力的；不投入工作且无能力的。这四种员工类型正代表了团队管理者和直线主管的四个工作重点。

那应该如何来对待这四种不同的员工呢？

Frank提出了“八字方针”，即“培育、指导、培养、淘汰”。

培育，就是培育高绩效员工。

这种员工通过引导和磨合，我们会发现这类员工能充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到当前岗位中。在这种情况下，管理者应制定出培育计划，并帮助其做出与组织远景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同团队文化，逐渐把团队的发展等同于自己的事业。

同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

比如，我很看重销售总监高幸，就应该找机会和他好好谈，帮助他做职业规划，培育他做我的接班人，并且我要把这种想法告诉他，不要等到他提出辞职报告了才告诉他，那时一切都晚了。

我有个朋友就是因为这方面没有做好，等到得力助手提出辞职报告的时候，他才说：“本来我想提拔你的，没想到你另有想法。”他的助手说：“老板，你早点告诉我你的想法，我就不会走了，可是现在已经来不及了。”

所以，在这方面我也做了一些工作，经常与员工谈论他们对未来的想法，给他们一些希望。但还谈不上职业规划，培养计划更没做过。不过，我以后会把为员工进行职业规划列为我的一项工作内容，认认真真地去做。

我们只有让员工知道，给他做职业规划是认真的，是经过考虑的，他才会相信你，才会跟随你。许多企业的优秀员工离职，有相当一部分是因为觉得在这个企业里没有发展前途，看不到希望，才选择离开的。

指导，就是指导平庸者。

面对喜欢当前职位，但因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训。甚至和他们一起深入一线，找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们可以看到，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天。这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。

与此同时，管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，组织的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

从另一方面看，此种类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，作为管理者就应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让他们向高绩效员工迈进。

在亚迪电器公司，副总贾方、销售总监高幸在“走动式管理”方面都做得不错。但有一个问题，就是他们只喜欢与业绩好的员工交流，而业绩一般的员工由于自己本身的主动性不足，也就更少获得上级的指导。

每个公司的领导都喜欢业绩优秀的员工。但能主动给业绩平平的员工提供指导的管理者将更值得赞赏。因为只有让更多平庸者成为优秀者，整个团队才能成为梦之队。否则，单依靠几个英雄，团队是无法成为冠军的。或者偶尔获得一次冠军，这个团队也没有持续的竞争力。

其实，我们应该相信大部分员工都是比较能干的。只是有些人做事更主动，有些人则需要别人的推动。主动与被动也是优秀员工与普通员工的差别。管理者的工作就是要让被动的员工变成主动的员工，让平庸者成为优秀者。

培养，就是培养忠诚度和向心力。

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业远景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。

如果一个团队出现太多的此类员工，那么管理者则应该好好检查一下薪酬制度、团队文化和组织远景是否出现了问题。

从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且不同的员工有不同的需求。

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30％的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的。

虽然星巴克在中国还没有实行股票期权制度，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

“这种激励方式真是很人性化。说到激励问题，我倒希望能听到你更多的见解。”我问道。

“这没问题，但今天我们谈话的主题是关于团队协作的内容，我会安排另外的时间来和你专门讨论激励的话题。”Frank非常明确自己的谈话内容，他不是很轻易就被别人牵着鼻子走的人。他总是能按照自己的意志和他人进行交流。

Frank继续给我讲解他的八字方针。

他说：“我们来说说最后两个字吧。”

淘汰，就是淘汰不可救药者。

也许此类员工本来就不应该进入到团队中来，作为管理者如果发现有人被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的“开国元老”也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望成为高绩效员工的人拖到这个阵营中来。

在社会组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的，团队管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。在这里面，管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要。

一个管理者能否很好地运用此道理，存乎一心。人性是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥妙，所有管理问题都会迎刃而解。

Frank的故事

Frank开始讲述自己的经历。

当时，Frank在一家广告咨询公司任策略中心总监，他管理着策划部、市场部、公关媒介部三个部门。员工们各有专业，各司其职。但Frank一直把他们当作一个团队而不是三个分队来管理，大家都是策略中心的人，策略中心里每一个人的荣辱都是大家的。

Frank从三个方面来实施他的方案：接掌团队，分派角色；是培养技能，授权成员；公平公正，公开奖励。

接掌团队，分派角色。

当Frank接掌策略中心的时候，这三个部门才刚刚被合并起来，一共有四十多名员工。以前它们是各自独立的工作单位，市场部人员最多，占到了二十多人。在这之前Frank只认识市场部的经理，其余的人几乎没有过任何的交流，对他们的工作能力、个人性格完全不了解。所以，他安排时间和每个人进行一对一的交流，了解每个人的工作、想法，以及他们对自己表现的看法。

清楚地了解团队里每个人的性格和能力之后，Frank就可以决定其适合什么样的角色和任务，以及需要哪种培训。接下来，他就开始对员工进行分派角色。我们知道，高效团队的组成人员，要担负着各自不同的关键角色(包括我们前面说的协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人和团队精神营造人)。作为管理者，Frank除了担当团队精神营造人之外，还要确保所有这些角色都有人担任，而有的人是需要担任多种角色的。

培养技能，授权成员。

在当前的经济环境中，若团队中每个成员专司一职，不兼顾其他，团队很难运转良好。而且在很多情况下，团队运转需要有更多的灵活性，这时员工具备多种技能就变得重要了。而且，如果员工们彼此了解别人的工作，团队就能运转得更好。

Frank认为安排时间让团队成员与其他职能的人一起工作，是一个很好的办法。因此，他让策划部的员工和市场部的人员一起去见客户，让媒介部的人员和营销策划顾问坐在一起。这将拓展他们的眼界和技能，也可以促进合作。

而在员工工作的时候，Frank会授权给团队成员，即交给他们完整的任务，允许他们寻找最好的方式来完成，当然他会给出自己认为必要的改进建议。这样，就能促使他们更充分地发挥自己的才能。让每个人都能行使为团队思考和贡献智慧的权利。

公平公正，公开奖励。

奖励制度的目的就是为了激励团队和个人更好地工作。作为一个团队的管理者，Frank把团队成员都召集起来开会。在会议上一起讨论操作某个项目的成本是多少，各小组在这个项目中所发挥的作用是什么，其作用的重要程度是怎样，然后以这些数据作为奖励依据。

这样做就是让员工真正参与到决策中来，让员工清楚决策的过程。通过这种透明的分配方法，决定用于奖金的支出应为多少，然后Frank才对他们进行奖励。

这种办法既避免了个人利益和团队利益之间的冲突，也消除了成员之间认为不公平的心态，从而确保团队的合作的良好气氛。

“你造就的这种工作环境给人的感觉确实是一种有序的而又充满竞争的氛围。我能不能这样理解，你在对新团队进行管理的过程中其实就是在塑造一种新的良好的团队文化？”我问道。

“如果这种氛围只是短暂的存在，就不能称为文化，如果它已经成为整个团队成员中约定俗成的习惯，已经成为这里的一种潜规则，那么就可以认为这是一种团队文化。”

接着，Frank又给我讲了一个他朋友的故事。当这位朋友接手这家销售公司的时候，情况非常糟糕：有能力的员工正在计划着跳槽；没能力的员工却在那里磨洋工；公司的销售业绩从后面“顺数”前三名。

但这位朋友来到这里以后，他开始用激励的方式管理这家公司。比如，每当他的促销员生日的时候，他会把生日蛋糕亲自送到商场里去，其他品牌的促销员看到了，都会投来羡慕的眼光，他的促销员的得意就更不用说了。

除此之外，他也经常去和促销员聊天、沟通，但从不责备她们。她们做得不够或者不好的时候，他总是用鼓励的方式向她们说明，并给予尊重。他给自己的要求是每天至少要真正地发自内心地赞美一位员工。这给他带来了极大的好处。

说到这里，Frank拾起一块小石头扔到了水中央。然后继续说：“你看，一颗小小的石头虽然已经慢慢地沉入水底，但它在水面上掀起的一道道波纹，却久久不散。当你由衷地当众赞美一位员工时，其效果也是一样的。所以，我认为赞美是一种很好的奖励。”

当然，这并非说这位朋友的管理很宽松，相反，他非常严格，一有违规就按章处罚，一个都不例外。因为这样大家都觉得很公平，反而更乐意接受。所以，每次他需要增加员工而做出招聘广告时，竞争对手的很多优秀员工都希望能到他这边来。而他呢，也不敢全部照收，只能偶尔录用很少的某些人，更多的是选用有培养潜力的其他人选。因为他的原则是尽量不让同行对他有意见，因为大家都依赖着这个行业发展。