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我们说到买房子的目标，如果员工能描述房子的位置、大小、格局以及房子里的装修、家里使用的电器等等每个细节，说明他已经很清楚自己的目标。

如果他还有这样的计划，规划自己每个月有多少收入，这些收入来自于何方，他如何去获得这些收入等等。这就表明他的目标已经设计得很具体。

Frank给我打个了比方，他说：“你说你要去北方，具体吗？它只是一个方向性的目标，没有人知道你想去哪儿，或者只有你自己知道，甚至连你自己也不知道。如果你说要去北京，我想每个正常的人都知道你要去哪儿。

“但还不算很明确。”我打趣地说。

“对，这还不是很明确。如果你说到了北京以后，上午先到北京大学光华管理学院参加半天的论坛，下午去中关村联想大厦办事，有空闲的话，你将到天安门、故宫、颐和园去玩。这说明你的目标已经非常明确，执行起来也就容易得多。”

“所以，你认为一旦确定了企业的远景，就应该确立明确的目标体系，来具体衡量目标的进展和最终的成功。”

“非常正确。首先可以拓展远景的内涵以阐明目标的目的，然后再罗列出能想到的所有子目标，确定各子目标的顺序及完成它们目标的时间。而且这些子目标必须是可以衡量的，就像刚才谈到的那位员工，他将在定下买房子这个大目标的下面有子目标，即每个月的收入是多少，这些收入都是从哪些地方来的，它们各自又是多少，他将如何获得等。”

“按这个说法，目标的细分并不是一件简单的事情，企业应该把它当作一个项目来运作。”

“是的。”Frank很满意我能用系统的思维来考虑这个话题，因而很高兴地说，“把远景描述进行扩充时，就应该说明你要做什么，需要多长时间和多少成本。描述中应该能够反映时间、成本、绩效的相对重要性。

“例如，你要研发一种新的产品和市场上最新的产品竞争，那么新产品的性能可能是最重要的，或者现成市场上的产品在其造型上都比较相似，那么你时尚的独具个性的外观就应该是最重要的。这个重要的因素就是目标的关键驱动力。什么是关键驱动力呢？如果你必须在开始ERP系统运作之前安装一种新的系统，那时间就是关键驱动力；如果无论如何也不能超出去年的预算，那么成本就是你的关键驱动力。”

“也就是说把时间、成本等都列入了目标行列？”我有点听不懂，以前只听说目标都是些销售额之类的，把时间、成本列入目标行列还是第一次听到。

Frank很快感受到我的迷惑，立即给我举了一个简单的例子，说：“时间、成本从来都应该是任何目标的组成部分。如果你完成一件事情不是在适当的期限内完成，那么它很可能变得没有意义。比如你是一位长跑运动员，比赛一开始你的目标就是第一个到达终点，你的关键驱动力是时间。如果你是最后一个跑到终点的人，你虽然到达目的地了，但你没有赢得比赛，也是说你没有在适合的时间里到达终点，你将不能完成比赛任务，你将被淘汰出局。

“按照这样的推理，每一个团队目标的子目标会很多，而且它们将会涉及到目标的方方面面。所以，需要我们列出所有希望达到的子目标，应该包括团队可能影响到的所有方面。但避免列出具体的活动，比如完成一次促销活动就不必列出来。目标应该是能描述团队将取得预期的商业效果，比如缩短了多少研发时间，减少了多少生产成本，增加了多少营业利润，或者客户服务的满意度已经提升到了什么一个程度。”

“就是说要保证每个确定的目标都有一个可以衡量的指标来表示。如果目标是增加某种产品的销售，就可以采用销售量来衡量目标的成功与否。”我感觉自己已经能理解Frank的意思了。

“理解得非常正确。如果难以找到这样的指标，你可以反问自己：我怎么知道是否达到了这个目标？一定要问到你能很好地回答自己为止，而且这个目标对于每一个人都不应该被误解。一就是一，二就是二，绝对不能含糊不清。

“另外需要考虑的，就是子目标的轻重缓急。对一个团队来讲所有的子目标都一样重要是不太可能。你可以让团队成员给每个子目标按照从1到10赋予优先权，1代表最低的优先级。这样最重要的目标也就一目了然了。

“那些落在中间的目标就没有那么明显了。这需要你和你的团队成员再讨论这些目标，确定它们的重要性。等这些工作都完成了，就可以确定具体的目标了。目标看起来可能很简单，例如提高50%的销售额；目标也可以很复杂，假如你要改善客户的满意度，满意度的指标要基于当前客户的投诉，你就必须统计现在收到的客户投诉资料，设立一个具体目标来减少客户投诉。

“到这里工作还没有完成。如果工作到此就结束，过了一段时间，你会发现事情没有任何改变，就如同你公司里目前出现的问题一样，原来是怎么样还是怎么样，或者改变很小，而且在不同的人那里会有不同的表现结果。这实际上是我们中国当前企业组织中普遍存在的通病。很多企业不但没有认识到问题的存在，而且还在否定目标和计划的作用。他们总是说：目标只是空话，计划不如变化。他们认为目标根本不能指导企业的工作，他们更习惯于现在马上就行动，看到哪儿起火就赶去快救火。这种行动主义很好，很值得称赞，但大家都忙了一阵子后，却发现这些工作都没有产生什么令人惊喜的结果。其实他们在为自己寻找借口，因为他们是那种做一天和尚撞一天钟的人。”

“那你认为问题出在哪儿呢？很多事实都证明这些目标如果不能被实现，再具体也是一文不值。”我又问道。Frank没有正面回答我的问题，反而问道：“如果有一个得了癌症的老人，他每天早上都出去跑步锻炼身体，半年过后这位老人在跑步中离开了人世，你会认为跑步这种方式是对锻炼身体没有益处吗？是跑步害死这位老人吗？”

“当然不会。”我不知道Frank问话中的含义是什么，只好老实回答。

“可是在企业制定具体的目标这个问题上，就有很多人认为跑步对锻炼身体是没有用的，因为他们的理由是：每天都在跑的人不是也一样上西天了吗？甚至有人认为老人的死是由于每天跑步导致的，因为老人可能在跑步时跌倒了。确实有些人在跑步的过程中跌倒扭伤了手脚，但这不包含在我们本次谈话的内容里。

“我们大多数人都有这样的习惯，当事情出了问题时，不是去寻找问题的根源，也不对自身进行检讨，往往第一反应就是否定了做这个事情的方式。很轻易就这样说：不行，这种方法没有用的，我以前试过。或者说这种做法我看多了，没有一个是成功的。他们压根儿就没有去想过，导致失败的是这种方法，还是做事的人根本就不会正确使用这种方法。不过，值得庆幸的是，现在大部分的企业不管相信不相信制定目标对企业的作用，但他们都为企业制定了一些目标。也就是说他们在潜意识里还是可以接受这种做法的。”

“那么你认为完整的目标体系应该是什么样的呢？”我承认目标是有用的，只是不知道如何做才能更好。

Frank说：“所有子目标确定好之后，我们就应该把它们罗列出来，并写出达到这些目标所需的活动，然后把这些活动分成几组。这样做可以让人更容易评估哪些活动必须做，什么时候进行，由谁来完成。而且也使团队工作更加容易管理，也更容易跟踪和监督各事项的进展。而且，还有助于决定任务执行时的逻辑顺序和评估，以及需要的人员数量、人员技能。其结果就是每个人都清楚自己的任务和完成这些任务所需要的技能，减少了误解导致的风险。”

我认为自己对于制定具体目标这个问题上已经认识得差不多了，因此说道：“让我试着把我们刚才的谈话总结一下，看我是否听懂了。”

“好。”

“第一，设定明确具体的目标体系，必须使团队成员的目标与整个企业组织的目标一致，不能仅仅是个人或部门的目标；第二，通过和包括客户在内的人讨论团队目标，将更容易确定团队目标；第三，定义清楚的恰当的目标，将会激励团队成员，激发良好的团队气氛；第四，目标体系必须含有目标达到的事项及完成时间、执行的人员及技能要求、目标成功的衡量指标及完成目标所需要的成本······”