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在现代市场经济条件下，生产商与消费者之间在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等方面存在着差异和矛盾。企业生产出来的产品，只有通过一定的市场销售渠道，才能在适当的时间、地点，以适当的价格供应给广大消费者或用户，从而克服生产商与消费者之间的差异与矛盾，满足市场需求，实现企业的市场营销目标。渠道管理涉及个人、经济和法律关系等的复杂网络。正是因为如此，渠道决策一旦实施，调整起来就非常困难，而且管理这种调整也是一种挑战。渠道管理不仅应考虑现在的市场条件，而且应对市场未来变化进行预测。市场环境的易变性，导致企业不得不随时调整企业的渠道政策，如何在调整中与渠道共存共发展，功夫全在日常的渠道管理中。
 
　　代理分销是目前中国市场上比较普遍的销售模式，但很多生产企业对于代理分销制的认识还比较肤浅，大都处在买卖关系的阶段，还没有上升成为伙伴关系，或者说是共同体。为什么经过十年的辛勤耕耘，我们还没有实现从利益关系、感情关系的合作伙伴转向共命运、共同体关系合作伙伴？过去这些年来我们讲利益、讲感情讲得太多；讲责任、讲共同理想讲得太少，忽视了对代理分销商的“思想建设”，于是造成了销售渠道忠诚度不高，责任心不强。 

　　那么，生产企业总部用什么方法使渠道政策的执行和落实，实现与代理分销商的共存共发展呢？ 

　　我们以一个反面案例来，引以为戒。 

　　案例 

　　那天，在杭州萧山机场的候机室里，人不是很多，我碰上了HK公司营销中心的李总监，平时意气风发的他现在是一脸的憔悴。我过去打个招呼：“李总，你好！好久不见了，看你心事重重，到底发生什么了？”我尽量用一种比较轻松的语气说话。 

　　“我们现在的销售渠道闹危机，已经有两个月了。这个季度以来公司营业额一直上不去，而且下降得很厉害，每月翻倍的下滑。我早就想找个时间和你聊聊，可是总抽不出时间。没有想到这里又碰上你了。”我已经有好几次在这里碰上李总监，每次我都做他的忠实听众和门诊医生。说是“忠实听众”是因为每次他都给我讲他的故事，而我又听得特别的认真；说是“门诊医生”是因为我每次都帮他把问题的脉络理了一下，至于怎么动手术那是他自己的问题。但更多情况下，我更像一个心理医生把他脑子里的那个“结”给打开，把心里的那个包袱给卸下。 

　　李总监继续讲着他的故事，他说：“所有的问题几乎来自于我们的新的‘价格政策’。自从我们宣布新价格政策的那天起，来自于代理商甚至用户的指责声就没有停过，而且越来越多。我们根本没有把握这些事情到什么时候才会有所改变。” 

　　“既然知道是新价格政策导致如此众多的令人不满意的问题，你们为什么还要采用它呢？为什么不采取其它措施进行补救？”我有点不解地问道。 

　　“事情是这样子的，我还是从头把事情的原本告诉你吧。我们发现原来的价格政策对公司的经营已经不起多大作用，而且有一些我们认为是有比较大的漏洞，或者说对于我们公司是不利的因素。我们几个市场的片区经理都有这样的反映： 

　　“由于公司过于依赖于价格导向型贸易促进方法，并以此来使我们的品牌不同于竞争品牌以及刺激短期销售量的增长。所以现在，批发商和零售商也纷纷等待我们的“好交易”。许多批发商和零售商实行“超前购买”，即在我们进行价格促销期间囤积居奇，进货数量也大大超过其销售能力，然后在促销结束之后立即以较高的价格卖给消费者。这种超前购买使公司的运营成本居高不下，并且大大降低了促销活动的效果。特别是一些大零售商需要更多的购买者来找到最好的价格，还需要额外的仓库来存储“便宜”货。实际上，只有40%的贸易促销资金确实以低价的形式抵达消费者手中，而有10%流失于低效率，另外的50%则落到了分销商的腰包里。而且采用这种价格导向型贸易促进方法的不只是我们一家，绝大部分的厂商都一样的是这么做。其导致的结果是，行业“促销病”已经传染给消费者，疯狂的涨落价已经教会消费者购买减价品，而不是教会他们评价每种品牌的优点，因此腐蚀了消费者对我们品牌的忠诚。” 

　　“所以，你们就要改变自己的这种遭遇，实施的新政策？”我基本同意李总监所说的理由。“你们怎么做？” 

　　“我们取消了过去曾提供给分销商的较大促销折扣。同时，我们又把这些产品的批发价目价格削减了一点。当然，我们的广告宣传和各类促销活动照样继续做下去，只是由我们公司总部统一策划，并由总部派员实施。这对于分销商销售利润没有多大影响，甚至利润空间更大了一点，而且不用操心做促销了，促销全部由总部策划执行。”李总监回答得很干脆。 

　　“我是问你们是如何实施新政策？”我再重复我的问题，并补充道：“我想知道过程。” 

　　“噢，是这样的，我们召集各大区经理在总部一起召开了两天的营销会议，公司总部的市场部主管以上人员、财务部主管以上人员都参加了会议。我们讨论了如何提高品牌形象的同时又能提高产品销量和销售利润的问题，其结果就是实施新政策。方案是大家都一致通过的，并认为这个方案很好。既能解决短期问题，又能照顾长期利益。而且实施起来简单。” 

　　“实施起来简单？”我很感兴趣，我认为这句话能让我找到他们失败的原因。 

　　“是的，很简单，不是吗？”李总监对我这么大惊小怪的问这个问题，表示很不理解。 

　　他说：“会后，我们的大区经理们一个电话，就把新政策实施了。我们的执行速度和当年美国总统罗斯福实施新政一样迅速。我们有很好的执行队伍。只是让人不能理解的是，这么好的政策竟然遭到几乎所有分销商的强烈不满和反抗。” 

　　“问题可能就出在你们的简单上。”我把语气加重。“请你停一下，让我来说说接下来发生的问题----开始有分销商骂人、甚至威胁你们，但你们没有理睬这些，新政继续实施。” 

　　“是的，有人说我们会像许多独裁者那样要完蛋了。也有人威胁发把我们的产品从货架上拿下来。” 

“你们断定，他们只是说说的，不可能会有什么动作，是吗？你们的理由是你们的品牌有巨大的市场影响力，并且你们对某些产品的广告力度很大，谁也不会放弃这块蛋糕的。因为卖你们的产品还是可以赚钱。” 

　　“可是，他们却铤而走险，我们的很多产品被放置在一些很不起眼的位置，甚至很多地方都被竞争品牌的产品给占领了。真想不通，那些品牌知名度远远比不上我们，也没那么好卖，他们竟然那么努力地去推那些品牌。结果是我们的销量一直下滑。更令人不解的是，现在这些分销商根本不愿意和我们交流。” 

　　“为什么？因为中国很喜欢赌气，很重面子。在你们公司实施新政策之前，你们没有和他们商量，你们是一厢情愿做出的决定，然后就很无理的(在他们看来)要求他们实施。所以他们就算少赚点钱，也要气死你。另一方面，在你们实施新政策的时候，正是竞争对手抢夺市场的好时机，他们会利用分销商对你们的不满，及时给予一些优惠政策，进而抢占江山。 

　　其实，原本你们的新政策是一个很好的方案，在目前价格促销泛滥成灾的中国家电市场，从长期来考虑，它对生产商、分销商和消费者都有利。如果这个方案获得顺利实施，它将使中国家电市场走向有序化。问题出在你们在实施方案的过程中沟通不够，你们把实施简单化了，就像美国对一些国家一厢情愿地在执行一项高压政策一样难以获得众人的服从，更无从去谈认可与配合了。我们可以闭上眼睛想一下，折扣是许多批发商和零售商的“面包和黄油”，它们采用以特殊低价从你们公司购来的产品做每周减价销售，以便吸引关心价格的消费者走进商店和商场。另外，零售商和批发商还依赖折扣进行超前购买，从而赢得高额利润。可是现在他们获得额外“面包和黄油”的机会没有了，还丢失了原来是他们控制的而不是你们公司控制的促销资金。这对他们来说，损失真是太大了点，一般人都一下子难以理解。何况是这些每天都算计着怎么多赚点钱的商家呢？ 

　　正确的做法应当是，从一开始你们就要放出风声，让他们感受整个市场就要暴风雨来临，如果没有新政策出台，大家将一同葬送在这种无度的价格战场上。然后你们在这种背景下去找分销商共同探讨应对措施，进而拿出你们的新政策去和他们商量，分析新政策对各方面的利益，通过层层诱导，然后才宣布实施。这样一为，就算有反对的声音，你们也早就心中有数，知道如何去应对，不致于象现在等到销量下滑之后才着急。而且，在实施过程中，可以奖惩相结合。比如哪一个地方做得好，就在哪里召开经验推广会议，就算是奖励大家一杯酒，也是一种极大鼓励，因为它真正体现了人的价值，给人一种满足感和自豪感。反之，对于执行过程中的捣乱行为，破坏江湖规矩的，就是闯红灯，不但要记录在案，更要立即现场执行相应的处罚。企业要坚决打击渠道中不守规矩的动乱分子，决不能手软。” 

　　结束语 

　　从HK公司在修正被扭曲的商业定价系统过程中的挣扎，我们看到了销售渠道中合作与冲突的巨大力量。很显然，为了各方的利益，HK公司和它的分销商应紧密地合作、共同营销产品、赚取长期利润。但是，厂商渠道的沟通经常不通畅，利益冲突和权力控制之争时而激化。尽管本案例中HK公司卖给分销商的产品平均成本没有变，但是分销商却丢失了对促销资金的控制权，他们的反应是多么的激烈；另一方面，新的系统使HK公司对它的产品如何营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商的定价灵活性，他们不得不承担了新政策带来的风险。 

　　另外，由于越来越多的产品竞争有限的商场柜台，以及分销商凭借扫描仪提供的市场信息获得了更大的决定力量，平均渠道权力已经转移给了分销商。采取新定价政策的HK公司看起来是想夺回一部分失去的市场控制权。但是赌注是很高的：新政策要么使HK公司彻底修整了与分销商做生意的方法，要么便会减少HK公司的市场份额，逼它撤退。在短期内，这一冲突会使各方均有所损失。从长期来看，这一冲突或有利于该渠道，帮助它成长和完善。但是，从上述案例中，我们应当获得这样的认识： 

　　一、要与客户达成交易，必须让客户感受到产品的良好市场前景和赢利空间。天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。 

　　二、要与客户保持长期友好的合作关系，把企业文化渗透到分销商的经营中，实现双赢。真正的是要教会商家一种思路和方法，而且还要注重经验沟通的方式方法，通过这种有效的互动，要使代理分销商有一种新的追求，使他们在经营层面上有新的理解。这就要求企业在进行代理分销渠道的管理时要与企业品牌、企业文化推行相结合起来。 

　　三、企业自己的营销管理部门要成为企业文化的一面旗帜，用企业的行为、行动去感动代理分销商，感染代理分销商，感化代理分销商。企业既要有“随风潜入夜，润物细无声”的和风细雨，又要有“山雨欲来风满楼，黑云压城城欲摧”的狂风暴雨行动方案。一个企业的文化，不仅在要消费者心目中“生根”，更要在分销商心里“发芽”。 

　　四、对待分销商，既有奖励，也应该有批评，只有将二者结合起来，才能最大地刺激分销商的积极性，从而使你的分销渠道更加畅通、有效。 


黄继毅 营销管理咨询师，擅长企业管理咨询、市场营销策划、品牌战略规划，担任多家企业管理顾问、营销顾问。北京大学、清华大学等MBA班市场营销与企业管理课程特聘讲师。 著有《管理七剑：简单而高效的管理利器》，中国首部情景式企业教练宝典《拯救》等书籍。同时，长年组织推广“感恩励志教育”公益活动，帮助青少年“明伦理、扬美德、励心志”。 

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