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我们经常听到大多数企业的管理者都有感到许多时间被花在开会上的压力。但是又有多少会议真正有用呢？

这确实是很多企业的问题，而且是一个大问题。很多人都不得不在这上面浪费时间，去讨论一些与他无关的事项或者一些对于团队来说微不足道的事情。

从我的感受来看，导致这种问题的根源往往都是团队的高层，或者干脆就说是团队的管理者。

他们有些是出于习惯，有些是出于寻求帮助，也有些是出于我们刚才谈到的希望大家来和他一起决策，然后和他一起来承担决策的后果。

应该如何解决这种问题呢？

作为管理者，在安排会议前总应该考虑它的有效性，是否值得和别人去花时间。例如，你认为管理者召开每周的团队例会，是解决问题的，还是纯粹出于习惯？

不管是出于什么目的，我们都建议要能做到是会前三问：

这个会议是否有明确并已经界定的目的？

有明显可测的结果？

有完全起作用的与会者？

这三个问题可以帮助我们决定是否需要召集会议。

如果计划召开的会议不能通过这三个问题的测试，它就是不必要的。轻率召集会议，会减少一个管理者起领导作用的机会，开不做决定的会，将延误决策，冲淡责任。凡个人能解决的问题，切勿开会。

“这三个问题听起来好像要求也不是太高。但是很多会议是很难于确定它的目的和结果的。”我说。

“如果你真是这么想，说明你还没有领会我的意思。为什么不能确定它的目的和结果？如果你不能回答这些问题，只能说明你对于这个会议还没有准备好，你还不应该召开这个会议。如果你在这种情况下召开会议，肯定只是浪费大家的时间。这样的会议多了，就没有人愿意参加你召开的会议了。所以，无论如何，你必须先在会前回答好这三问，然后才考虑是否召开你的会议。而且一定要这样做。”

说到这里，Frank沉思了一会儿，然后继续说，另外需要切记的是，不要让会期固定的例会损害工作。

这里，Frank有一个例子可供学习：

一个小家电企业允许业务主管对商场提出的价格调整建议自行做出决定，而其竞争对手则要把所有这些决定送交每周一召开的小组会讨论。结果就有四天的延迟，从而造成竞争上的惨败。因此，Frank认为应尽可能把一些类似的权力委托给个人。

其实，在亚迪电器公司也有这种情况发生，一模一样的，也是商场调整价格的事情，每次我们想参与商场调价活动时，总得向公司总部汇报。这很麻烦，也因此浪费了好多机会。

不过，现在的亚迪电器公司已经不这样做了，至少是不会向总部请示这类问题。

但是需要业务员把对于这些事情的处理情况随时通知我，如果在预定的范围之内，就由商场的业务员自行决策，超出预定范围的需要请示，但不需要开会，电话里就能解决。

我的认知日记之四

晚上，回到家里，我感觉到和Frank的谈话对我会有很大有影响。因为我一直认为亚迪电器公司的会议效率不高，管理决策质量也不如人意。

想到这里，我赶紧打开电脑开始写起了谈话的认知日记：

2005年5月28日

七剑管理法之四：决策剑——集思广益是管理决策的原则。

1．不论是正式的还是不拘形式的，是一组组的，还是一对一的，讨论都要让员工自由地说出想法和所关心的问题。团队领导者要起好主持人的作用，要使讨论的目的明确、富有建设性。

2．作为领导者，应该定期召集团队成员开碰头会，收集反馈意见，交流想法，并做出决定。重要的是，即使举行非正式的小型讨论，也要有明确的目的和时间概念。让每个人有时间准备，并确保与会者有机会畅所欲言，鼓励坦率地交谈，防止离题，注意把话题引向待议事项。如果会议没有明确的目的，或者为已经决定的事宜把人召集起来盖橡皮章是毫无意义的。现在很多岗位的工作都很忙，老让员工呆在会议室里开会，或者老让员工等待领导来开会，都不是一件好事。它不但会折磨员工的斗志，而且降低了整个团队的工作成果。久而久之，就会出现“会而不议，议而不决，决而不行，行而不果”的怪象。

3．对于我自己来说，在安排会议前一定要考虑它的有效性。一定要做到会前三问：

这个会议是否有：明确界定的目的？明显可测的结果？完全起作用的与会者？

如果拟召开的会议不能通过这三个问题的测试，就说明它就是不必要的。我绝对不能轻率地召集会议，否则会减少我作为管理者作用的机会。如果开了不做决定的会，不但延误决策，还会冲淡员工对责任感的认识。

4．凡个人能解决的问题，切勿开会。

5．每次参加会议都应带上想完成的计划，同时要承认开会就意味着改变自己的设想。除非是紧急会议外，都要做到在会前妥善分发所有文件。会议主持的作用就是：让讨论有秩序地进行，每个人都能畅所欲言。结束会议要作总结，总结时要提出实行的计划，其中应包括每一步骤完成的期限，以及每个人的职责。

6．需要切记的是不要让会期固定的例会损害工作。应尽可能把一些既定的决策权力委托给个人。这既能培养下属的处事能力，又能减轻领导者的工作负担。何乐而不为？