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作者：张青

执行文化是员工有效执行的驱动力。若执行文化未能有效激发员工的执行意愿，员工多会是抱着“做天和尚撞天钟”的心态，消极的面对目标任务，自然不会产生团队凝聚力，并导致诸多内耗的产生，创新行为或超越自我就无从谈起。

强化执行文化，需要从下面几个层面做起:

一、公司高层要重视愿景规划
笔者在另一篇文章“愿景管理---企业立足高远，不断迈向另一座高峰的内驱力”中，阐述了企业愿景是如何成为员工产生行动的内趋力的，有兴趣的读者可登http://www.zqstudio.cn/shownr.asp?id=160浏览，在此不再做赘述。

二、“高层领导者要站在战略的高度建立 “将‘执行’执行到底”的坚定信念和决心。

“你重视什么，员工就执行什么”——富士康总裁：郭台铭。

东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。

执行的关键前提是决心。没有决心加西亚的信不可能送到，没有决心张瑞敏就不会抡起铁锤砸出了个
中国名牌；只要下定决心，执行力就至少被激发出了大半。当整个团队都被激发出坚定不移的决心时，所爆发出来的力量的确是可怕的。

三、关注细节、实施精细化管理
“成功是细节堆起来的”，作为企业高层领导，除了手执大旗为团队做方向的引导外，还要重视培养员工关注细节的能力，实施注重细节的精细化管理。

老子说：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。这给我们阐述了细节的重要性。它告诉我们想成大事者，就必须从身边的小事、细节做起。失败常常从忽视非常细小的地方开始；成功则往往从重视做好每一个细节中获得。

一个国内酒厂跟外国公司谈判合作的事情，经过公关部经理的苦苦争取，外国公司老总终于答应留下来签订合同。在最后的酒会上，却因为酒厂厂长喝酒误事，厂长在酒桌上一转身随口吐了一口痰，正好被外国公司的老总看在眼里。最后，外国老总因为这个厂长这一不付责任的行为而取消了即将鉴定的合同。外国老总留给下的一句话是：连个人形象都不注意的人，我不相信他能把一个公司管理好。因为这个小小的失误，使这个酒厂错过了外来资金注入，错失了一次发展壮大的良好时机，到最后导致倒闭。

生活中就是因为我们这些小小的不经意，错失了一次次成功的机会。而那些注意抓住细节、细心做人处世的人，却往往获得不经意的成功。

王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。1932年，16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。当时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。

当时，一些老字号的米店分别占据了周围大的市场，而王永庆的米店因规模小、资金少，没法做大宗买卖；而专门搞零售呢？那些地点好的老字号米店在经营批发的同时，也兼做零售，没有人愿意到他这一地角偏僻的米店买货。王永庆曾背着米挨家挨户去推销，但效果不太好。

怎样才能打开销路呢？王永庆感觉到要想米店在市场上立足，自己就必须有一些别人没做到或做不到的优势才行。仔细思考之后，王永庆很快从提高米的质量和服务上找到了突破口。

20世纪30年代的台湾，农村还处在手工作业状态，稻谷收割与加工的技术很落后，稻谷收割后都是铺放在马路上晒干，然后脱粒，砂子、小石子之类的杂物很容易掺杂在里面。用户在做米饭之前，都要经过一道淘米的程序，用起来很多不便，但买卖双方对此都习以为常，见怪不怪。

王永庆却从这一司空见惯的现象中找到了切入点。他带领两个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再出售。这样，王永庆米店卖的米质量就要高一个档次，因而深受顾客好评，米店的生意也日渐红火起来。

在提高米质见到效果的同时，王永庆在服务上也更进一步。当时，用户都是自己前来买米，自己运送回家。这对于年轻人来说不算什么，但对于一些上了年纪的老年人，就是一个大大的不便了；而当时年轻人整天忙于生计，且工作时间很长，不方便前来买米，买米的任务只能由老年人来承担。王永庆注意到这一细节，于是超出常规，主动送货上门。这一方便顾客的服务措施，大受顾客欢迎。当时还没有送货上门一说，增加这一服务项目等于是一项创举。　送货上门也有很多细节工作要做。即使是在今天，送货上门充其量是将货物送到客户家里并根据需要放到相应的位置，就算完事。那么，王永庆是怎样做的呢？

每次给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。王永庆给顾客送米，并非送到了事，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令不少顾客深受感动，赢得了很多顾客。

不仅如此，在送米的过程中，王永庆还了解到，当地居民大多数家庭都以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已经囊中羞涩。由于王永庆是主动送货上门的，要货到收款，有时碰上顾客手头紧，一时拿不出钱的，会弄得大家很尴尬。为解决这一问题，王永庆采取按时送米，不即时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，解决了即时收款中可能会因对方手头紧而出现尴尬的问题，极大地方便了顾客，深受顾客欢迎，使那些接受服务的客户，都成了王永庆的忠实客户。王永庆的米店，也随之生意兴隆，蒸蒸日上。

王永庆正是把每次送米这件小事做得很细，使他找到了更好地为客户服务的方式，使顾客成了他的忠实客户，为事业的进一步发展壮大，奠定了基础。

王永庆精细、务实的服务方法，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意很快红火起来。这样，经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆便自己办个碾米厂，在离最繁华热闹的街道不远的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街的一面用来做铺面，里间用作碾米厂。就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。

企业培养员工关注细节的能力，可采用了两条线同步实施的办法：一是意识培植线。通过宣传发动，营造氛围，培植意识。努力营造追求细节的文化氛围，培养员工关注细节的思维习惯。思维习惯的养成可通过利用各种会议、讲座、报刊、文化活动等载体，让大家真正理解掌握关注细节管理的内涵、宗旨、核心和灵魂；通过宣传在关注细节管理工作中涌现出的先进典型，宣传在关注细节管理工作中探索出的好做法、好经验，为实施关注细节管理营造浓厚的舆论氛围；倡导员工学习有关理论书籍，动员全体员工积极行动起来，做到从现在开始、从现状开始、从自己开始，大胆探索切合本企业、本部门、本岗位实际的关注细节管理方式、方法，让每位员工树立“今天比昨天做得好，明天比今天做得更好”的理念，使关注细节管理成为员工的自觉行动。二是实践操作线。具体分四个步骤进行：第一步，分析诊断。各单位、各部门、每名员工都结合各自实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。第二步，实施整改。针对查找出的问题，立即实施整改，逐步扩展延伸，实现由点到线、由线到面，优化整个业务流程；第三步，整合提炼。实施整改完成以后，要“回头看”，认真评估实施效果，客观评价成败得失，对行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来，进行全力推广；对执行过程中出现的各种问题，及时反馈、及时分析、及时纠偏，实现管理水平的有效提升。第四步，持续改进。针对改进后执行过程中出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

关注细节、把握细节和忽视细节、漠视细节就是赢和输的分水岭,就是成功者和失败者之间的差距。制胜源于细节的积累,每个细节都是成功的一个支撑点,千里之堤,溃于蚁穴,细节已经成为今生存中制胜的利刃。

四、建立有效的激励机制，激发员工的原动力

所谓激励是指持续激发人的行为动机的心理过程。按马斯洛的需求层次理论，影响员工产生积极行为的动机来自于五个层面，分别是生理需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

谋求双赢是达成长期合作的基础，企业经营者和高层领导在人力资源管理中，需要舍得和员工分享权利及经营成果，需要让员工知道将经营成果与员工分享，使员工清晰的知道，今天付出的努力，明天可到达哪里……这是他甘愿付出努力、坚决执行的原动力。

五、建立坦诚、公开及强有力的对话机制
一对老伴欢渡五十周年结婚纪念日。宴会上两人一直忙着和朋友交谈，没有时间吃东西。于是他们便在睡前惯例地弄点多士吃。丈夫十分体贴地拿出一条新鲜面包，切下第一片烤烘给老伴。没想到老伴无名火起说： “五十年来，你还是没变，总是把那最难吃的切给我。我受够了！你可不可以对我好一点。”两人陷入尴尬的沉默中。 老先生十分的惊讶，心里也十分的无辜地想：“那可是我一直喜欢吃的一片啊，我舍不得吃，才留给你吃……”没想到一个人最珍惜的，是爱人最不喜欢的。因为老妇人的隐忍，不能坦诚的早点说出自己的不满，使一个小误会持续了五十年，谁也没得到好处。

人的本能中都想维护自己的颜面，也惧怕与别人发生冲突。 这导致了企业中的官僚习气、公司政治和虚伪无效的沟通。缺乏坦诚的沟通氛围，就不能促使大家把更多的想法提出来，并加以讨论、展开批评，进而得到改进，这无疑是阻碍企业发展和个人得到成长的绊脚石。

要在一个组织中灌输坦诚对话的精神，就需要领导人引领坦诚对话的文化，自己首先能听的见反面意见，经常激励它、表扬他、时刻谈论它。同时在技术上，可通过学习在组织内，建立一系列的积极对话模型（如六顶思考帽），要求大家在面对问题时，共同使用；还可通过学习高效的会议管理技术，建立公司的会议管理制度，以制度形式对会议主持人和参会者提出会议质量的要求等。

六、领导人永远要以身作则，建立标竿学习环境

正人先正己，做事先做人。领导者要想部属有好的执行力，自己必须言行合一、事事为先、以身作则，标杆示范的力量是惊人的。

每当媒体问到鸿海的企业文化，郭台铭会回答说：“上行下效，就是鸿海的文化。”他不光是这样要求别人的，他本人就是鸿海以身作则的典范。

一手建造鸿海帝国霸业的郭台铭，随身带个小闹钟，他剖析自己最大的缺点，就是没有耐心，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率。个性十万火急的郭台铭，可以三天不睡觉把货赶出来，也可以直接冲到生产线，连续六个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术。

在郭台铭的字典里，没有“管理”，只有“责任”。带人如带兵的他，相信拥有一支有责任感的队伍，，产品才能使客户放心。郭台铭至今仍是鸿海冲锋陷阵的超级SALES；统领鸿海，他永远是站在第一线的大帅。即使是SARS疫情严重扩散期间，他也以身作则，坚持飞回深圳龙华基地。他说：“我要告诉大家的是，我跟大家在一起。”

有一段时间，为了提升技术水准，郭台铭曾经将办公桌放在冲压生产厂领班的桌子隔壁，监督指导，跟现场作业人员一起改善。他的会议厅就在领班的办公室，用木板隔出一小空间。这样运作六个月，郭台铭将冲压技术提升至国际水准。到现在，他的办公室仍是随时移动。在鸿海，郭台铭用制度规定了干部必须以身作则，比如说开发产品与生产，都是由各种方案的组织会议推动，每个项目组织都由高层主管来带领。最重要的是，大家是以有经验、有能力的高层主管来负起责任。这是很重要的一个文化：责任应该由上位者来扛。

在一个组织里,领袖当然是众人的榜样,你的言行举止都看在众人的眼里,只要懂得以身作则来影响下属,管理起来就会得心应手了。 感化在效果方面,自古以来都比严酷的打骂大不止一百倍。