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浅谈中小企业如何过冬 2008-12-15

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最近笔者看到许多学者或企业家都在讨论企业如何过冬的问题，似乎全球经济寒潮已让企业家感到深深寒意。是啊，在这漫长冬天，企业如何快速的突围似乎是我们企业家日思夜想的一个话题。关于中小企业如何过冬，这个话题说大也大、说小也小。笔者既没有经济学家的敏捷的思维、也没有战略家的胸怀格局，仅想从企业微观方面就这个话题谈谈自己几点想法。　　笔者在许多场合下都会讲到这一点：经济发展态势好时企业能赚钱是运气、经济发展态势不好时企业仍能赚钱这是本事更是能力体现。任何一家永续发展的企业必定在其生命周期里遇到种种挑战，如台塑集团就是一个很好的见证。因此笔者认为经济赛潮对我们企业既是坏事，同时也是好事，因为借此可以来验证我们企业的管理水平及真正运营实力，起码可以让我们全方位认识自己的不足及急待改善之处，为自己未来稳健成长夯实内功。下面就中小企业如何过冬发表自己几点拙见：

　　1.业务价值链的重新定位。联想集团2008年是迈入世界500强的大门，这也是中国唯一家民营企业进入世界500强行列，这是可喜可贺的一件大事。联想自创立以来，一直持续健康的发展，与中国IT教父柳传志先生的正确业务定位是严然分不开。联想集团走的是“贸工科”的路线，而不是“科工贸”的路线，虽然字数是一样多，但排列顺序不同，企业命运也迥然不同。根据6+1业务模型，企业家应做出正确的业务定位：

　　从目前中小企业倒闭的情况分布来看，多数以代工企业居多，说明了什么呢？其实在2008年经济寒潮侵袭过程中，对有些企业伤害的确很大，对有些企业却微无其微。对那些企业微无其微呢？有品牌、有渠道或有研发能力的企业，简单点讲就是自己掌控市场的企业。

　　2.经营业务范围的重新修剪。核心业务是公司的未来，在经济不景气的时候，企业家应果断修剪非获利的核心业务，以确保主业的拥有足够的“养份”，安然过冬。这一点我们可以从大自然的规律中去顿悟，为什么冬天许多树木的叶子都会落掉？然而怎样判断哪些是非获利业务呢？笔者在此提供六看诊断法：一看业务未来的发展前景；二看市场地位（如市场占有率）；三看对企业营收的贡献；四看对企业利润的贡献；五看对企业资源的占用度；六看对企业资金流的贡献度。

　　3.加强资金链管控，避免掉链事件发生。在这个竞争激烈市场，虽然有“理”能行遍天下、但无钱却是寸步难行啊。企业家要想赢得健康持续发展，构建健康的资金流体系是极为关键的。近期获悉亚洲首富李嘉诚先生亏损近600万港币转让两家公司股权，共获得现金5100多万港币，为什么亏本买卖的我们首富都要做呢？我想大概是手中有钱、心中不慌吧。无论经济好时还是不好时，保证合理的资金储备是必要的。

　　4.实现资产瘦身，全面提升资产质量，改善资产结构。不是所有香水都是可以闻的，也不是所有资产都是有益。有些资产有“毒”，而且毒性不轻，严重时足以让企业窒息而死。关于资产如何瘦身笔者在其《赢利之六脉财剑》有一模块专门予以阐述，在此不予多述。总之资产的管控实为盘活资金。

　　5.成本大比拼，省钱就是赚钱。最近全球许多大公司都作出一个大动作，那就是在全球裁员新举措，以全面降低运作成本，提升公司盈利能力。在一定程度上讲，裁员是降低成本最直接、最快速、最有效的手段，值得部分企业去借鉴与参考。当然在做出裁员动作是我们企业家必须注意几点：一是应考虑裁员支出成本是否合算，至于如何算，可以学习一下劳动法，省得事后纠纷不断；二是要警惕“茅坑效应”，即该走的人未走，不该走的都走了。当然除了从人力着手外，企业家还要多从运作成本着手。

　　6.合理控制资本结构，谨防掉进负债陷阱。

　　资本结构合理度决定企业健康程度，香港“四大天王”资产负债率一般都在30%以下，这个标准值得我们好好思考与借鉴。负债是一把双刃剑，既可以刺伤敌人、也可以刺伤自己，这时候关键就是度的把握，否则稍有不慎，就使企业陷入然机，如前几年北京中关村仪科惠光就是一个很好见证。