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经销商倒戈引发“厮杀”的冷思考 2010-05-05

标签： 经销商   市场   企业   产品   推广   销售   老板  

 

经销商倒戈引发“厮杀”的冷思考
“李总，联谊会已经开始了，可赵老板还没有来呀？”，“什么？他还没有来？不会吧，他可是这次联谊会的主角啊，公司里最大的客户都不来，这成何体统，赶紧给他打电话！”，挂断销售主管张斌的电话，李总有点恼火，“近50名客户，唯独差他这一个最大的，真是郁闷和搞笑”，李总自言自语。
　　“李总，我跟赵老板联系了，他的手机关机，打他办公室电话，没有人接”，二分钟后，张斌又打过来电话。“简直是胡闹，暂时就不用管他了，联谊会继续开吧”，李总懊恼地挂断了电话，回到主席台继续开一年一度的经销商联谊会。
　　这是发生在2006年嘉吉（化名）方便面经销商联谊会上的一幕情景。更令人想不到的是，一个月后，联谊会上缺席的那位嘉吉方便面公司最大的客户，竟然“倒戈”销售了另外一家竞品方便面，并且，尤其可怕的是，这个经销商采取了一系列“报复性”甚至是“自杀性”行动，不仅让嘉吉公司在该市场进退维谷，销量大幅下滑，而且，这场大客户“倒戈”带来的余震，还影响了周边的市场和客户，使嘉吉方便面公司一下子面临销售危机，嘉吉公司陷入了前所未有的恐慌之中。那么，为何一个客户，会给一家方便面公司带来如此大的震荡和负面影响呢？它给方便面企业应该能够带来哪些启示？
　　案由　　
　　赵老板是H市最大的方便面客户，也是嘉吉方便面公司在该区域最大的经销商，现拥有大大小小8部配送车辆，业务人员20名，并且早在3年前，就已经实现了公司化的运作，也是依靠嘉吉方便面公司快速发展起来的较早的方便面经销客户。
　　赵老板经销嘉吉方便面已经8年有余，在这8年的经营当中，他既当老板，又当司机和搬运工，凭借着自己的勤奋以及良好的客情关系，硬是把嘉吉方便面从一个当时无人知晓的陌生品牌，做到了今天无人不知、无人不晓的当地第一品牌。赵老板也因此多次受到嘉吉方便面公司的嘉奖，嘉吉公司还曾多次在订货会、联谊会等公开场合对赵老板进行表扬和表彰。由此，赵老板自我感觉非常得意，甚至还有些飘飘然。
　　由于市场竞争的日益惨烈和白热化，2005年，嘉吉公司决定在“调整、巩固、提高”的基础上，实现企业的战略转型，即战略放弃一些低端产品，有计划地推广中高档产品尤其是容器产品。然而，就是因为这次企业的调整，厂商开始出现一些争端、摩擦和矛盾。
　　赵老板虽然是嘉吉方便面公司销售第一大户，但多年来，却一直销售的是零售价格在0.8元以下的低档产品，因此，调整产品结构，是厂家对H市场必须要做的工作。但做通赵老板的工作并不容易。
　　第一次，张斌找到赵老板，跟他沟通推广中档新产品“上汤排骨面”事宜，但已经卖惯了低档产品的赵老板死活不肯接受。弄得张斌也没有办法。后来，张斌心生一计，决定“借力使力”，通过搬救兵，即让李总出面协调的情况下，再次做赵老板的工作。李总的出面，的确让赵老板感觉再也无法拒绝，于是答应销销试试，但也同时向厂家提出了较大力度的促销，并一再要求如果销售不动厂家要给予无条件调货或退货等。在李总作了一番信誓旦旦的承诺以后，“上汤排骨面”产品即开始销售。
　　由于厂商都缺乏推广中高档产品的经验，因此，在赵老板销售新产品过程当中，可谓是一波三折，很不顺畅。先是在进店费、促销费、条码费等费用投入方面赵老板与厂家出现分歧；其次是由于李总承诺的给予5名卖场促销员的人员支持，但限于销量原因，也一直没有很好地到位；最后，让赵老板更加生气而耿耿于怀的是，在推广新产品期间，周边的窜货事件频繁发生，他通过张斌甚至直接给李总打电话投诉至厂家而却又一直迟迟没有解决。因此，在销售“上汤排骨面”不到3个月的时间里，市场进展一直比较缓慢，然而就在这时，恰逢有一个消费者到赵老板处，投诉说“上汤排骨面”料包里有杂质，产品质量出现问题等而要求索赔。因此，结合“上汤排骨面”自推广以来一直销量就很小，厂商协作不力，以及厂家一系列在他看来较为“无能”的表现，赵老板决定不再推广“上汤排骨面”产品。
　　“上汤排骨面”是嘉吉方便面公司2006年的主推产品，企业最大的客户却不配合推广具有战略意义的中高端产品，这对企业来说简直是不可思议。为了说服赵老板继续销售“上汤排骨面”以及企业推出的其他中高档产品，李总带着张斌又一次拜访赵老板，并再一次阐明了企业的立场：06年是公司战略调整年，各个经销商必须销售中高档产品，以迎合市场发展形势。在这个问题上，赵老板仍然表现出极不情愿推广新产品的架势，在李总以及张斌反复做工作的情况下，赵老板最后亮出了自己的观点：可以经销中高档产品，但必须要给他一步到位价，由他自己来操作市场，否则，即使“砍掉”他也不做。嘉吉虽然是一家中型方便面企业，但面对这样几近无理的要求，是不可能答应的，李总和张斌委婉地拒绝了赵老板。
　　赵老板推广新品的事情就这样僵在了这里，事后，李总和张斌商量，通过2006年经销商联谊会再给赵老板一个机会。如果其仍然抵制推广新产品的话，就考虑另外重设一家经销商来代理中高档产品，从而错位经营，可想不到的是，原本说好要参加联谊会，李总还给其安排了一个发言机会，中间还要给其授牌，借以刺激和鼓舞其推销积极性，但就是在这样情况下，这么好的一个条件，赵老板竟然没来参会。更令人想不到的是，他还竟利用嘉吉公司召开联谊会忙于筹备相关事宜的时候，竟然与一家竞品进行频繁接触，并快速“倒戈”做了H市场的总经销。
　　赵老板的“倒戈”在嘉吉方便面公司掀起了轩然大波，然而，更让人想不到的事情却还在后头。
　　血腥厮杀　　
　　赵老板在没有透露任何风声，并且在嘉吉方便面公司毫无觉察、毫不知情的情况下，悍然发动了对H方便面市场的进攻，这一切，都让嘉吉公司的营销人员措手不及，因此，在此后的一个多月的时间里，嘉吉方便面公司处处被动，由于无人送货，市场几乎断层。
　　由于赵老板经销嘉吉方便面产品都是低端品类，前期完全是靠拼价格做起来的。因此，市场极其脆弱，对于嘉吉方便面市场的操作手法，赵老板更是了如指掌，因此，该竞品打过来后，以平均低于嘉吉0.3元/箱的价格优势下，疯狂对嘉吉方便面原有的区域市场进行大规模的铺货和“扫荡”，并且在铺货过程中，赵老板大肆宣扬嘉吉的种种不是，以赢得二批商、零售商对其的同情和声援，而此时，嘉吉公司措手不及，基本上是无还手之力，由于H市场采取的是独家经销，因此，赵老板的“倒戈”使H市场立即陷入瘫痪状态，一些缺货的下游分销商也因为无货可卖，而转销了竞品，因此，在赵老板单方中止与嘉吉公司合作的一个月里，嘉吉几乎面临灭顶之灾。
　　由于受赵老板的蛊惑以及负面宣传，李总以及张斌寻找新的客户也不是一帆风顺的。由于竞品价格低于嘉吉产品，因此，在这个唯利是图，以逐利为本的年代里，价格有时就能在一些特定的时间段左右和决定市场。虽然嘉吉产品在当地是第一品牌，一些分销商也有表示愿意经销嘉吉产品，但由于害怕赵老板的势力，一部分经销商还是表示愿意甘当二批商，而有几个想挑战自己的，但却以现在竞品价格低为条件，要求嘉吉公司必须下调价格，否则，市场无法更好地启动与运作。为了挽回颓势，力挽市场狂澜，经过请示嘉吉公司最高层，最后决定同意在该市场采取特价政策，以应付这场几乎让嘉吉陷入死地的市场危机。
　　随后，有四个分销商被提升为H市场的经销商，在李总以及张斌的亲自主持下，合理划分了经销区域，签订了市场秩序协议，并且，乡镇和城区分开运作，中高档产品以及低档品类分渠道经营。在进行了经销商的合理布局后，嘉吉公司为了重拾各级经销商的销售信心，针对赵老板的竞品，一下子又拿出了0.3元/包的促销力度，以对赵老板的主要产品进行狠狠还击和打击，从而争夺回一部分已经丢失的市场份额。而赵老板也不示弱，在后来厂家认为是无端消耗对H市场不再予以投入费用支持时，自掏腰包拿出0.3元/箱，再次对嘉吉产品进行“自杀式”报复行动。从而让H市的方便面市场充满了血腥味。
　　这场争斗与角逐整整持续了三个月，由于赵老板经销的竞品运距较远，成本上不占优势，加上前三个月竞品厂家也没有捞到什么好处，因此，市场不再追加投入，而赵老板也不可能一直做亏损的买卖，因此，打消了短期打败嘉吉的念头，也放弃了通过大力度的促销来挤压嘉吉方便面的做法，而此时的嘉吉厂方也是筋疲力尽，苦不堪言，市场更是乱的一团糟，在整整赔了三个多月后，也终于偃旗息鼓，市场又恢复了暂时的往日的平静。
　　赵老板与嘉吉公司的这种“火拼”最终的结局是两败俱伤的。赵老板的任性与固执，让他冲动之下“倒戈”做了竞品，从而让他“一失手而成千古恨”，最后落得个“鸡飞蛋打”；而嘉吉公司也因为推广新品配套工作做的不到位，以及缺少与赵老板的有效沟通与交流，处理问题的方式有欠周全等，从而也让自己“很受伤”，不仅险些全军覆没，而且还让嘉吉方便面在H市场赔的一塌糊涂，可谓咎由自取，搬起石头砸了自己的脚。
　　由倒戈引发“厮杀”的冷思考　　
　　赵老板与嘉吉公司的这场“龙虎斗”可谓是一场“双输”结局，透过这场由经销商“倒戈”引发的层层商战硝烟，我们或许有如下的几点思考：
　　1、掌控渠道是掌控市场的唯一途径。在渠道制胜、终端制胜的今天，谁能赢得渠道的控制权，谁就能够掌控市场，谁就能够赢得市场的说话权。在本文案例中，嘉吉公司之所以“祸起萧墙”后处处被动，处处挨打，以致最后背水一战，其实，就跟原来没有很好地掌控下游渠道有很大的关系。由于H市场只有一个经销商，渠道资源是掌握在经销商的手中，而非厂家的手中，因此，当经销商倒戈的时候，由于没有后备客户资源，导致厂家异常被动和难堪。在未来的市场竞争中，厂家必须通过控制渠道，来控制市场，只有如此，厂家才会在与经销商的较量中，游刃有余，从而赢得市场的制胜权。
　　2、协同发展是厂商持续合作的前提。在现实的市场运作中，很多经销商是随着厂家的发展而发展起来的，但在市场的快速发展过程中，由于信息、资源等的不对称性，因此，绝大多数经销商的发展是跟不上厂家发展速度的。因此，如何与老经销商处理好关系，从而让彼此双方能够协同发展，便是厂商必须考虑的问题。案例中，赵老板确实在H市拓展前期为市场的快速发展立下了汗马功劳，并由此自己也得到了提升和发展，但随着市场的不断变化，其市场思路开始跟不上厂家节奏，突出表现在其对中高端产品的推广接受程度上。因此，作为经销商如何跟得上厂家的步伐，从而步调一致地与厂家一道向前发展，是需要经销商认真审视和反思的问题，同时，作为厂家，也应该通过培训、顾问式销售等，不断灌输厂家的经营理念，从而让经销商理解厂家意图，以更好地执行厂家的营销战略与战术，最终达到厂商一心，其利断金的长期目的。
　　3、战略双赢是厂商双方永恒的追求。不论厂商双方是“和”也好，“散”也罢，作为厂商都应该有一个最基本的原则，那就是赢，即厂家赢利，经销商赢利。“和”要赢，“散”也要赢。好聚好散，双赢才是“硬道理”，才是厂商双方共同而永恒的追求。案例中，赵老板为了一泄私愤，于是采取了极端的报复手法，其实，最终受害的却还是自己。因此，在厂商关系中，意气用事是不可取的，也是要不得的，厂商双方不论发生什么样的纠纷或不愉快，最终都一定要保持理智和清醒，克制与谦让，决不能图一时的痛快，而让自己一时冲动，最终是“赔了夫人又折兵”，竹篮子打水一场空。厂商在“牵手”合作过程中，遇到争端只有互相理解，互相支持，才能避免“流血冲突”，从而不让市场资源遭到破坏，产品力受到削弱，最终双方都伤痕累累而元气大伤。
　　4、管控大客户是厂家面临的新课题。在新的市场形势下，作为厂家如何与大客户打交道，是当前厂家需要认真研究的营销核心与关键。对大客户是放任自流，听之任之，过分“溺爱”？还是主动管控，不卑不亢，“胡萝卜加大棒”？这些都需要厂家认真考虑和仔细玩味。因为，对于中小型企业来说，大客户的存在既可以让厂家生，同样，也可以让厂家死。案例中，由于嘉吉公司对H市场疏于管控，对市场较多地听任客户摆布，并且，由于H市场一直没有采取深度分销，最后，经销商反戈一击，嘉吉公司很快就陷入四面楚歌、“万劫不复”的境地，因此，对于大客户，要更多地从管控手段上予以强化，从客户需求的深层次上予以沟通与协调。
　　5、厂家一定要未雨绸缪防患于未然。在当前诚信普遍缺失的今天，作为厂家一定要加强自律，不断检讨自己市场得失，同时对市场要严加防范，时刻敲响危机的警钟。其实，一个厂家最大的危机，或许便是没有危机。案例中，嘉吉公司由于一直在该市场坚持独家经销制，没有及时地采取深度分销或密集分销，最终酿成大错，使市场损失惨重。因此，作为快消品厂家，一定要高瞻远瞩，善于透过一些细节看问题，明察秋毫，提高防范意识，从而使自己真正能够运筹帷幄，决胜千里，较好地把握市场的主动权，使自己始终立于不败之地。

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