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　银 行的经营实践证明，做大做强零售业务离不开公私联动交叉营销。凡是公私联动做的好的支行，其零售业务就发展的较好；公私联动成效不显著的支行，其零售业务 业绩一般。也就是说，整合对公和对私的渠道资源，实现联动交叉营销，是做大做强银行零售业务的卓有成效的重要途径。但由于受部门银行、业务条线考核独立等 诸多因素的影响，目前国有商业银行分支机构的联动交叉营销执行不到位，成效不明显。

　　从目前国有商业银行部门架构和制度设计来看，国有商业银行的一二级分行实现联动交叉营销存在一定的困难，但作为直接经营客户的基层支行，却可以通过创新销售人员组合、优化考核办法来实现条线资源的整合，最终实现联动交叉营销。

　　一、当前国有银行产品营销力量的主要特征

　　1.销售人员分离。目前，作为国有银行主要的营销力量是客户经理。而根据业务不同，客户经理分为公司业务客户经理、个人业务客户经理、会计结算业务客户经理。不同类别的客户经理分属于不同条线管理，并且有着不同的管理制度和考核制度。

　　2.产品营销分隔。不同类别的客户经理根据考核的不同，分别营销不同的产品。公司客户经理营销公司业务及其产品，个人客户经理营销个人业务及其产品，会计结算经理营销会计结算业务及其产品。三类客户经理分别接受不同的营销活动安排与管理。

　　3.业务培训分开。本个条线均建立相对独立的培训体系和培训规划。不同类别的客户经理接受不同条线的业务培训，分别享有不同内容、不同师资、不同规格的培训。培训显现出不均衡的缺点。

　　4.营销奖励分设。由于条线产品营销任务不同、产品买单价格不同，造成不同条线的客户经理在完成等同工作量的产品营销任务后，得到的绩效工资、荣誉等奖励不同。条线间的产品营销活动激励不均等，激励强度不一，造成条线间客户经理的收入相差悬殊。

　　5.客 户需求分裂。在私营经济不断发展壮大的如今，银行客户的对公和对私需求的划分逐渐模糊，一个客户既有对公业务的需求，也有对私业务的需求，既有信贷业务的 需求，也有结算业务的需求。但由于受限于银行营销队伍和营销活动的分设，一个客户很难在一次服务中获得包含公司业务、结算业务、个人业务在内的综合性的一 站式金融服务，客户对银行的需求被不合理的分裂开来。

　　二、当前国有商业银行公私联动的现状

　　公 私联动是商业银行对公、对私部门充分利用现有资源，共同开发和销售产品、共享客户资源，从而提升银行服务品牌和整体竞争力，实现对公、对私业务双赢发展。 公私联动是当前商业银行促进业务发展、提升市场竞争力的重要手段，对商业银行的持续快速发展具有不可低估的作用。因此，彻底实现公私联动是当前商业银行管 理中亟待解决的热点问题。

　　但由于国有商业银行的主要销售力量存在上述的5个方面的特征或说缺陷，导致对公和对私条线的营销“联”而“不动”，联动成效极差。

　　1.联动时有时无，缺乏持续性

　　不 同层级的管理者都意识到公私联动的重要性，都采取措施加强公私联动。但尽管如此，国有商业银行的公私联动还是不尽如人意。行领导或是上级行有强调时，联动 机制就运转一下；待强调之声消失后，联动又悄无声息了。从目前的公私联动的受益来看，零售业务的受益要比公司业务多一些。所以，公私联动就呈现出“一头 冷，一头热”的现象，即个人条线较为主动和积极，公司条线较为被动和消积。因此，联动双方没有达成一致认识，没有养成一致的积极性，造成了联动时有时无， 缺乏持续性。

　　2.联动不彻底，效果不佳

　　目 前，受种种因素的影响，公私联动浮于表面上，联动貌合神离，偏离了公私联动的初衷，公私联动未落到实处。一方面，是联动双方对联动的重要意义缺乏深刻的认 识，没有站在更高或更长远的角度来看待联动问题。另一方面，作为受益较少的公司条线的客户经理，日常事务多，工作量大，疲于应付，没有足够的时间参与联 动，只是为了应付领导的要求，象征性地与个人条线的客户经理“游走”几个企业客户，联动效果差。此外，长期以来联动效果不理想，也挫伤了原本联动积极性很 高的个人条线的积极性，使公私联动进行一个恶性循环。

　　3．公私之间存在利益冲突

　　由于目前国有商业银行有严格的条线指标考核机制，因此公司条线、个人条线都有着自身繁重的产品营销任务。面对繁重的任务，每个条线的营销人员都会把完成条线任务放在第一位，这就给公私联动的深入开展造成了利益上的障碍。例如，有一个公司客户，最近有一笔100万 元的闲置资金可以购买银行理财产品，如果买了公司条线的产品，就不能购买个人条线的产品。在这个情况下，联动就失效了，公司条线的客户经理会“私心”地让 客户购买公司产品（面对对于公司客户，公司客户经理有话语权），自然的个人产品就“泡汤”了。再如，营销存款是公私联动的一个重要项目，但由于存款工作采 取分条线考核，一到月末，个人条线、公司条线都存在巨大的增存压力。此时，他们之间不仅不能形成一致对外抓存款的联动营销合力，还会在内部抢夺存款，造成 严重的内耗现象。

　　三、当前国有商业银行条线资源割据的不利之处

　　1.造成资源的巨大浪费和客户忠诚度下降

　　一是银行内部的营销人力资源、培训资源存在较大的浪费。在当前的基层支行，人员极为紧缺，但却要按上级条线的要求分别配齐不同类别的客户经理，浪费了宝贵的人力资源。同样的，因要分别举办业务培训，分别配置营销费用和奖励费用，浪费了大量的培训资源。

　　二 是营销费用的增加。一方面，因对现有客户不能充分开发、未能充分营销，银行就不得不去发展新的客户以完成上级行下达的产品营销任务，但发展新客户的花费远 比开发老客户高。经验数据显示：维护一个老客户的成本是发展一个新客户的六分之一。另一方面，不少的银行客户既是公司客户，也是个人客户。由于条线割据， 公司条线和个人条线就会分别去维护同一客户，在一些重大节日的客户回访中，经常出现同一家银行的公司客户经理、结算客户经理、个人客户经理分别携带礼物登 门回访同一个客户，造成费用的成倍支出。

　　三 是银行客户资源存在浪费。因不同类别的客户经理营销的产品不同，他们所接触的客户都有一定的范围限定，如果某类客户经理在接触这一类客户时不营销其他条线 的业务和产品，那么其他条线的客户经理又没有机会接触这类客户，如此就无充分开发客户，造成客户资源的浪费。同时，还会因客户的综合金融需求未得到满足， 造成客户忠诚度下降（经验数据表明，客户购买同一银行的产品越多，其忠诚度就越高，流失的可能性就越小），甚至是客户流失。

　　2.不利于培养综合型人才和综合竞争力的提高

　　银 行的竞争，归根结底是人才的竞争，特别是营销人才的竞争。但分条线设置营销队伍的方式，不利于营销人员综合素质和营销能力的提高。一方面，由于不同条线的 客户经理只营销本条线的产品，只参加本条线的业务培训，因此，对其他条线的业务和产品学习不够，知悉程度不深，也很少参与其他条线的产品营销活动。如此， 作为银行主要营销力量的客户经理，其综合素质很难有一个全面的提升，对银行培养综合型人才极为不利。长此以往，银行的竞争力会下降。

　　另 一方面，在营销客户时，客户难免会向客户经理询问其他条线的业务。当客户询问时，客户经理很难回答或是回答不正确，都会降低客户对银行或是该客户经理的信 任感，感觉这个银行的营销人员不够专业，这不仅不利于客户经理完成本次的产品营销任务，还会影响下次或是其他客户经理对该客户的营销成功率。如此，势必造 成银行整体营销能力的下降，从而影响市场竞争力的提高。

　　3.有损于银行的服务形象和社会认同度

　　一 方面，在现实的产品营销实践中，银行不同的客户经理往往会上门向同一客户营销产品，为了完成自身的任务，不同条线的客户经理存在争抢客户的现象，纷纷拉笼 客户购买本条线的产品，甚至还会贬低其他条线的产品。同时，许多客户十分反感同一个银行的不同条线的客户经理多次的上门营销产品，打扰他们正常的生活和工 作。这极大地损害了银行的服务形象。

　　另 一方面，目前银行的反面新闻不断被公开报道，对此客户十分关心。当银行客户经理上门营销产品时，许多客户会问及银行的负面新闻或是银行业的某一热点现象。 但不同条线的客户经理，对负面新闻或是热点问题有不同的理解与解释。而在客户眼中，客户经理代表的就是银行的观点。客户对同一银行的不同条线客户经理的 “解释不一，口径不一”的现象（在银行高度重视声誉风险管理的现今，银行也很难统一营销人员的观点和答问标准），感受极为不良，从而降低了银行的公信度。

　　四、实现资源整合、联动交叉销售的途径

　　在 目前的国有商业银行内设机构和管理体制下，要在一级和二级分行层面上彻底实现资源整合、联动交叉销售的难度较大，但基层支行作为最为基层的经营机构，因在 人事、业务、绩效、费用管理上有更为直接的调配权，具备了资源整合、联动交叉销售的绝大部分条件，因此国有商业银行的基层支行，完全可通过一定的途径，实 现资源整合、联动交叉销售的良好局面。

　　1．实施综合型客户经理制度

　　打破公司客户经理、个人客户经理、结算客户经理分设的格局，整合人力资源，实施综合型客户经理制度，即在支行只设置综合型的客户经理岗位，将各条线的客户经理整合为一支综合型的客户经理。该客户经理的考核任务指标包括公司产品和个人产品两大任务指标。

　　在 实施综合型客户经理制度的初始阶段，会存在“偏科现象”。即原先从事公司业务的综合型客户经理，由于对公司业务较为熟悉，且有拓展公司业务经验，但对个人 业务却较为陌生，因此会习惯性地倾向于营销公司业务。同样的，原先从事个人业务的综合型客户经理，也会偏向于营销个人业务。这种“偏科”现象没有解决，就 会在实质上返回到条线客户经理制。

　　因 此，实施综合型客户经理制要解决“偏科问题”；为此，在综合型客户经理业绩考核方式上，要分别对公司产品、个人产品设置不同的分值，且两种分值不可替代 （或不可完全替代），即不可以用公司产品销售业绩替代（或完全替代）个人产品销售业绩，也不可用个人产品销售业绩替代（或完全替代）公司产品销售业绩。例 如，某支行对综合型客户经理的业绩考核分值设置为100分，公司业务和个人业务考核分值分别为50分。当某一客户经理超额几倍完成公司业务指标，得分300分；但其个人业务指标完成很差，得分20分。如此，这个客户经理的考核总得分应在70分至80分之间为宜，但绝不可达到或超过100分。当然，为了鼓励客户经理发挥销售特长，可允许在一个合理的范围内用强项业绩替代弱项业绩，例如替代率限定在20%以内。

　　实 施综合型客户经理制度，对客户经理的素质要求很高，要通晓各条线业务。而且，由于目前个人条线、公司条线对客户经理的培训较多，综合型客户经理参加培训的 时间和次数会很多，会占用较多的营销时间，综合客户经理在短时间内很难适应这种改变。这些问题，都会在综合型客户经理实施一段时间后慢慢得以解决。

　　2．组建综合型营销团队

　　在 实施综合型客户经理有困难的基层支行，可采取组建综合型营销团队的方式来实现资源整合、联动交叉销售。简单地说，综合型营销团队就是把若干个公司客户经理 和个人客户经理组成一个营销团队，通过合适的考核办法，将他们组成一个压力共担、利益共享、业绩共造的战斗团体，以此促进团队的每个成员积极发扬团队精 神，相互合作，共同完成对公、对私产品营销任务。

　　最 为简易的综合型营销团队的配置为一个对公客户经理和一个对私客户经理，他们一同或独立外出营销客户时，会视客户的现实需求，将公司产品和个人产品一同营销 给客户。在综合型营销团队中，最为重要的是团队成员之间的配合，即选择哪些客户经理组成一个关系融洽的营销团队，使每个团队成员能尽最大可能地团结协作， 以团队利益最大化为原则，开展产品营销活动。

　　为 实现团队成员的精诚协作，就需要制定一个合适的考核办法，将团队成员团结成一个利益共同体。当然，在团队成员之间，分工可以有所侧重，例如原先从事公司业 务的客户经理可以偏向于营销公司产品，原先从事个人业务的客户经理可以侧重于营销个人业务。但考核利益一定要穿插，营销业绩一定要共享，也就是说每个团队 成员的营销业绩要相互影响，只有你好、我好，才能大家好。如此，团队成员之间才能相互督促、相互促进、相互帮协，共同去完成支行下达的总体的营销任务。

　　为了解决团队成员的依赖和偷懒，在团队向支行买单获得总的绩效工资的基础上，团队内部可以进行二次分配，依据每个团队成员的贡献来分配绩效工资。对于共同完成的营销业绩，可按既定的办法进行成果分解，使所得与付出紧密相关。

　　3．开展跨条线营销活动

　　在实施综合型客户经理制度和组建综合型营销团队条件均不成熟的基层支行，可视情况开展跨条线营销活动。

　　跨条线营销活动，最适合在上级行开展重大营销竞赛活动或是支行某项产品营销遭遇瓶颈，以及树立某项产品营销标杆时开展，以突击性、暴发式的营销来达到提升产品营销业绩、提高客户贡献度、提高产品覆盖度等目的。

　　开展跨条线营销，最为关键的是要准确地细分客户，准确地划定某类客户群体需要哪些产品。具体方式有两种：

　　一 是以客户需求为核心，整合不同条线的产品，让同一个客户拥有不同条线的产品。为此，就要准确地细分客户群体，并准确地判断该类客户的需求共性，即这类客户 会普遍对哪些产品有需求。确定客户需求后，组成阶段性的营销团队，逐个客户上门营销；或是举办沙龙、座谈会以及投资理财报告会，将同一类别的客户群体召集 中一起，开展多个产品的群体性营销活动。

　　二是以同一个产品来整合不同条线的客户。例如，当支行要大力发展某个产品时，就可针对这一产品的特点，分析不同条线产品对它的需求情况，然后筛选出不同条线有需求的客户，列出营销名单，或逐个上门营销，或将客户召集在一起统一营销。

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