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姓名： 谭小芳
领域： 企业战略  市场营销  运营管理  领导艺术 
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企业内部人才的整合、盘点和提拔 2009-09-06

 

企业内部人才的整合、盘点和提拔
文/交广商学院首席培训讲师谭小芳
 
 
随着中国加入WTO和国外一些大旅行社逐渐进入中国市场，旅游行业的竞争愈加激烈，优秀人才之争势必成为各旅游企业生存的关键所在，旅游市场竞争说到底是人才的竞争。可以说，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。我们先看一个故事吧：
 
伯乐是善于识别马的大师。但是，他的老了，体力已惭惭不支。一天，秦穆公对伯乐说：“你的年纪大了，你的子孙中可以派得出去寻找千里马的人吗？”
 
伯乐说：“一匹好马，可以从它的体形、外貌和骨架上看出来。而要找天下特殊的千里马，好像没有固定的标准，没法子用言语来表达。像这样的马奔驰起来，脚步非常轻盈，蹄子不扬起灰尘，速度非常快，一闪而过，好像看不到身影。我的儿子都是些下等的人才，他们能够说出什么是好马，却不能识别什么是千里马。我有个打柴卖菜的朋友叫九方皋，他相马的能力不在我之下。请让我把他推荐给您吧。”
 
穆公召见了九方皋，派他出去寻找千里马。三个月以后，九方皋回来报告说：“已经找到了，在沙丘那个地方。”穆公连忙问：“是什么样的马？”九方皋回答说：“是黄色的母马。”
 
派人去把马牵来，却是黑色的公马。穆公很不高兴，把伯乐叫来说：“糟糕透了！你推荐的找马的人，连马的颜色和雌雄都搞不清楚，又怎么能识别哪是天下的千里马呢？”
 
伯乐感慨地赞叹说：“九方皋相马竟达到了这种地步，这正是他之所以比我高明千万倍的原因呀。九方皋所看到的，那正是天机啊！他注重观察的是精神，而忽略了它的表象；注意它内在的品质，而忽视了它的颜色和雌雄；只看见了他所需要看的而忽视了他所不必要看的；只观察到他所需要观察的而忽视了他所不必要观察的。像他这样相出的马，才是比一般的好马更珍贵的千里马啊！”马牵来了，果然是天下少有的千里马。
 
企业培训讲师谭小芳主张“人人是人才，赛马不相马”。即为旅游人才提供公平竞争的机会和环境，尽量避免水平高低不一的“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
 
关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”海尔的赛马规则：1、在位监控；2、届满轮流；3、三工转换；而旅游市场竞争说到底是人才的竞争。谭小芳老师（预定谭老师《慧眼识人才：高效招聘与人才甄选》培训课程，请联系13733187876）认为：有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。
 
谭小芳认为：企业领导者的主要任务不是去发现人才，而要去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
 
在我们公司的咨询和培训的过程中，很多旅游企业家和经理人都有这样的困惑——如何培养、管理旅游人才？在这里我们来看一个《喂马的故事》：
 
典出：据战国野史记载——蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
 
2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。
 
21世纪，几乎所有旅游企业高管都面临着相同的难题：领导人才供不应求。事实上，缺乏能够胜任重要领导职位的人才已经成为当今管理者所面临的最大挑战。应付这种情况，旅游企业基本上有三种选择：
 
第一，费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；第二，无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，并留住他们。第三种无疑最为理想。
 
在日趋激烈的竞争环境中，企业如果能找到有效的途径来培养自己的领导人，就可以确保始终拥有所需的高级管理人才。如何发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人才？谭小芳老师与您分享如下观点：1、建立人才加速储备库；2、建立人才评审委员会；3、系统化发掘高潜质人才；4、定义个人成功需要的素养；5、根据未来的需求对人才进行诊断；6、把发展性的任务和职责结合起来；7、督促主管参与并执行发展计划；8、利用培训帮助人才库成员。
 
谭小芳总结一下几点供旅游企业的管理层参考：1、人才最好从系统内培养；2、培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；3、如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；4、把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
 
从旅游企业最为关注的营销人才的问题上，我们着重讲以下三点：
 
1、人才的招聘
 
旅游行业的人才招聘，不仅仅要招聘有行业经验的营销人员，还要在高等院校中招聘市场营销专业和企业管理专业的大学生招聘，为以后管理人才的培养打好基础。招聘时不仅仅要看营销人员的薪金要求，更要看人才的现实的市场操盘能力还要看未来的可培养价值。
 
2、人才的培养
 
现代型旅游营销人才的培养既要注意企业文化的培训、产品知识、基本营销技能还要注重管理知识的培训，现代已经不是个人英雄主义的时代了，更需要团队作战，大兵团作战，需要团队配合，需要管理指挥等。同时，还需要员工的个人愿景与企业的愿景相匹配。在旅游行业中更加需要现代营销技能和管理知识的培训。
 
3、人才的激励
 
旅游营销人才的激励既要注重物质方面的激励（如前面提到的薪金、股权、期权等）更不要忽视精神层面（个人成就、组织认同等）的激励。因为现在企业的销售队伍尤其是中基层的销售人员更多是由80后组成，80后一代因为没有基本生活的担忧，因此相比60、70年代的人而言，他们对精神层面的追求更多一些。
 
从以上的很多案例可以看出，内部选材的重要性。谭小芳认为，旅游企业内部选材可以通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员等等。旅游企业的竞争，从某种意义上来说就是人才的竞争。合理调整企业内部人才的使用，可以事半功倍。我主要提出三个主要观点：
 
1、经常性地进行“人才盘点”
 
所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。
 
很多旅游企业安排经理人长期处于一个固定的位置，这样，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就会得到极大的激发。旅游业轮岗有汕头新旅程的案例，以下可以参考：
 
他们试行的轮岗方法是，按照客户的报名，按照顺序轮值操作，比如，有客人报华东团，甲员工操作。接着，客人报一个北京团，乙员工负责，然后，丙员工又登记了刚刚的那个北京团，登记后移交给甲员工。
 
这样一来，每个员工都能操作公司的所有线路(当然，国内线国外线可以分工)，一般来说，一个中型旅游公司国内线约100条，一个员工熟悉100条线路不是问题。甚至员工的办公桌和电脑也是轮流使用的。每个办公桌上配置的设备一样，每台电脑安装的软件一样，公司提供一台服务器保存所有数据。
 
谭小芳个人认为，风景区也可以适度轮岗——市场营销的片区可以轮岗，景区服务的岗位可以调换，管理层可以做做营销和服务等等。以上轮岗的企业应该都有所感受——轮岗制度利大于弊!具体有以下两条：
 
首先，不怕员工跳槽和休假。不管员工出于什么原因跳槽，部门经理都能够应付!因为团队就能够由其他员工接替起来。
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类别：运营管理 |   浏览数(7614) |  评论(0) |  收藏

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