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----"转世灵童"智慧(二)
野蛮生长的时代已经过去，随之而来的是全球化、信息化、休闲化和生态化的共同挑战。

2010年元月27日，第40届“世界经济论坛”在达沃斯开幕。全球2500多位政治、经济界领袖，再次聚首这座瑞士小城，共同破解“后危机”时代的世界经济大棋局。在“后危机”时代的大背景下，今年的论坛主题“改善世界状况——重新思考、重新设计、重新建设”，引起了全世界政、商、学界代表的强烈共鸣。在这样一个变化调整、破旧立新的时代，重新思考、重新设计和重新建设是何等重要。世界迫切需要通过重新思考来形成新共识，通过重新设计来谋划新蓝图，通过重新建设来构筑新生活。
 
中国在经历了三十年的野蛮生长之后，中国这艘巨轮已经驶入经济发展的深水区，开始从“摸着石头过河”走向需要卫星导航定位的阶段，面对“新四化”的挑战，无论区域、城市还是企业、个人都必须要重新审视自己的生存之道与发展之路。 

作为世界头号碳排放国，从原始生态到破坏生态，再到重建生态，中国谋求低碳生态发展的道路已刻不容缓。金融危机催生了以低碳经济为代表的新技术革命，绿色复苏带动全球经济找到了新的爆发力和增长点。目前世界低碳产品和服务行业创造的收入已经超过了航天产业和国防产业的总和，绿色产业正成为全球经济新的支柱之一。低碳经济的争夺战，已在全球悄然打响，能否在低碳经济领域占有一席之地，对中国的每一个区域、每一个城市和每一个企业，是挑战，更是机遇。在这一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命中，每一个地方该如何在落实节能减排，践行生态文明的同时，找准切入点和突破口转变增长方式、调整产业结构，扮演领先者的角色，实现可持续发展的目标？

 一个成功的实践胜过一千打纲领。当很多政要、经济学家、学术泰斗在围绕中国企业未来的发展慷慨陈词，坐而论道的时候，中国的一家民间实战智库早已开始了对中国发展前沿课题的探索与思考，并通过市场委托的方式奋起践行，努力寻找破解未来中国棋局和企业生死抉择的钥匙。 

是我们帮助的一家“鸟枪换大炮”的企业，2009年业绩达到43亿,实现了转世灵童经营能级的集团公司，建立了集团管控体系和资本运作平台，拥有惟一、专一、第一的商业模式。

转世灵童兵法：业务聚焦、区域崛起、服务创新、战略联盟、资本推动、落地管控

1，聚焦4S业态，以4S为平台整合产业链
2，依托长三角地区，向中西部地区拓展
3，大力进行服务创新，成为行业的标杆
4，与若干主机厂紧密合作，形成战略联盟
5，采取多元化方式建立全国汽车服务产业联盟
6，积极开放股权，开展资本运作，加快外拓步伐
7，上天落地的管控体系

首先我们来认清下竞争格局
1，汽车服务产业链的分解规律——专业化和多样化并存
国际汽车服务业发展经验表明，以整车制造作为分水岭，汽车后服务成为汽车产业链主要利润来源
专业化细分：汽车服务链的某一个环节都可能形成相对稳定的终端业态，拥有具有竞争力的主体业务，专业化发展的趋势越来越明显
业务多样化：为满足客户的需求，扩大业务收入来源，专业的汽车服务提供商也会组合提供其它环节的业务。因此，企业之间在重叠业务部分既存在竞争，也存在合作的可能
2，汽车服务终端演化历程表明，产业式和品牌式经营是汽车服务业发展的高端形态
发达国家、成熟汽车市场的组织演化往往经历从“作坊式”、“企业式”到“产业式”和“品牌式”经营的发展阶段
中国汽车服务业已经进入企业式经营阶段，以4S店为代表的汽车服务模式正在确立、逐渐成熟；产业式和品牌式经营是产业发展的必然趋势
3，从利润结构变化趋势看，汽车服务利润从销售向维修、养护、金融及其它个性化高增值性业务转移
目前发达国家汽车服务利润结构的总体情况是：大约20%来自于整车销售，大约20%来自于汽车配件，50~60%来自于由维修、养护、金融、保险、用品等组成的汽车后服务。
目前中国汽车市场销售额中，配件占37％，制造商占43％，零售占8％，服务占12％ （注：汽车工业协会2007统计数据），汽车服务利润比重还将继续扩大。
业内普遍认为，我国汽车服务业的利润结构将逐渐由“以整车销售为主、售后服务为辅”演变为“以售后服务为主、整车销售为辅”的格局，向以美国为代表的发达国家靠近。
美国、欧洲、日本汽车服务业发展表明，汽车服务业市场格局主要在于主机厂和终端渠道的竞争博弈，美国模式可为中国的主要借鉴。
4，美国汽车服务市场在整车销售、用品分销、售后服务环节都出现了100亿级企业
• 从单体市值、收入以及利润规模判断，在分销和零售环节容易出现大的公司。
• 整车分销的利润率低于零部件和用品分销，但资本市场给予更高的市场溢价（PE）
• 未来4S店竞争关键要素集中在几个方面
• 汽车品牌竞争：通过厂商关系维系，争取优质汽车品牌的经营权
• 规模优势竞争：通过终端单店数量和区域的扩张实现规模化经营
• 差异化服务竞争：提供独特的客户服务体验，满足客户的个性化需求
• 资本运作和资金管理竞争：通过资本运作实现企业价值最大化、良好的现金流经营管理能力
• 与广汇、元通等数量领先的竞争对手相比，A公司在差异化服务能力相对突出，单店盈利能力较强，发展4S店具有后发优势。

再看下现有模式的弊端
　　就目前国内汽车4S店集团化的现状来看，模式基本为两种。一种是横向发展，即多品牌的经营模式，这种也是目前在同一区域市场中常见的。形成这种现象的主要原因是，生产厂家在授权经销商时，考虑到同一区域市场的网络安全、经销商实力以及对于区域市场的管控能力等方面，极少在同一区域市场授予同一经销商第二家以上的网络。可以说是担心网络受制于人而不把所有的鸡蛋放在一个篮子里。
　　这样的后果是，在同一区域市场准备开设第二家同品牌的网络，只好把资金投向其他品牌，甚至是竞争对手。这样的例子很多，如广州本田的经销商往往也是一汽丰田、上海通用、广汽丰田、长安福特的经销商，这样的后果加剧了品牌的内部竞争，削弱了品牌的影响力和市场的份额。
　　这种思路恰恰害了自己，为他人做嫁衣裳，并没有得到双赢结果。
　　第二种模式是纵向发展，即做单一品牌的经营，这种情况多出现在不同的区域市场。相对于第一种方式来讲，这无疑是一种进步，集团化过程中遇到的问题也相对较少，对于品牌的熟悉程度和管理运作相对也容易些，厂家对于网络安全的担心也小一点。惟一的弊端则是，经销商必须从自己熟悉的区域走出去，重新开拓市场。面临陌生的经营环境，原有的地域资源和客户资源就无法充分利用，也无法快速地融入当地的市场之中，本土化问题比较突出。从另一方面也反映了中国汽车市场发展扩张过程中存在的问题，这些走出去的店在实际的运营中，问题也是非常突出的，关键在于管理团队职业化、本土化的进程是否成功。