符勇的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

经销商集团化面临成长的问题与因惑

第一，容易造成发展战略上不清晰。主要是领导层之间的配合情况和原有企业文化之间的相互冲突造成。我们知道，集团成员中的任何一个成员企业，如果不是由单一企业衍生而来，基本上在文化上是有冲突的，这种冲突在很大程度上会阻碍整个集团的融合与发展，这样的情况已不乏实例。

第二，原有企业品牌如何整合。特别是多个有实力和影响力、互相独立的经销商集团整合为一个全新的架构时，是保留各自的品牌还是以全新的品牌形象出现，势必都会造成原有投资的失效或增加新的投资风险，这就需要跨界复合CEO型高手来解决。

第三，流程化的管理与职责划分容易出现管理上的真空。特别是在整个文化还没有交融时，人员之间容易出现扯皮、推诿等情况，导致处理客户的问题拖拉、无效，甚至会转变成企业危机。

第四，企业规模扩大后容易出现冒进。容易过高地估计整合后的企业自身的能力，一旦发生决策与投资上的失误，所造成的损失将会更大。

如何破解这些疑难杂证帮助汽车经销商成功转型

集团化是未来中国汽车经销企业发展的必由之路，如果仅靠单一品牌、单一企业去支撑未来的发展，除非有主机厂良好的支持、正确的经营方略和独特的竞争优势，否则竞争优势非常有限。中国的汽车经销商必须认识到一个残酷的现实，即为了代理某一品牌前期投资的硬件系统一旦脱离了主机厂所赋予的品牌，将面临无法估量的投资损失，这也就是为什么南汽名爵虽然规划了4S 店的建筑格局与风格，也无法强制性地要求属下经销商必须严格按照这种格局建设的一个很重要的原因。同时，“四川捷顺事件”给中国汽车经销商所造成的警示在短期内是不可能消除的。因此，各汽车品牌经销商一定要寻找有利于自己发展的项目与优势、从新车销售、维修服务、二手车、汽车金融与保险等整个产业链中去寻找自己的突破口的同时，也在力求通过与主机厂加强合作进一步增强实力。

无论以何种方式进行突围，但总的原则是不变的，即如何做大与做强，实现可持续成长。汽车经销企业必须借助跨界复合CEO型外脑高手，建立惟一性、排他性、权威性的商业模式，通过各自资源的整合与合作，形成纵向、横向和混合的联盟方式，形成规模更大、实力更强、更具有话语权的企业集团。同时，我们也要看到，即使在美国这样的国度，人口没有中国多，汽车发展的历史也超过了百年，现在经销商集团的数量也在百家以上。今后中国的汽车行业，营业额会在数百亿、年销售汽车数量（包括二手车）在数十万台，规模和实力空前强大的巨型经销商集团统领天下是迟早的事情。但是，限于中国特殊的国情，在一定时间内，这些超级经销商集团也将会和规模与实力较小的经销商彼此共存，各自依靠其竞争优势去巩固已有的市场基础，从忠诚的客户中获得自身的发展机会。（敬请期待下篇）