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 2013-04-23李为明：如何变用工荒为人员富余？

决胜管理研究院

决胜家具企业管理咨询有限公司：李为明

这些年用工荒的情形愈演愈烈，其中一个硬性的因素是薪资待遇，这个问题无可回避，如果待遇真的与同行相比差距很多，即使再好的企业文化可能让人有画饼充饥之嫌。

那应该如何应对？既让企业负担得起，同时也让员工满意，甚或高于同业水准？

依我的经验，目前的家具企业，人员冗余的现象仍然十分普遍，有一则新闻说，同样的产出，中国用10个人，韩国和美国用6个人，日本和德国可能用1个人，虽然现在是用工荒，如果我们加强管理，减少用人，用工荒的情况不会严重到哪儿去，相比于西方国家，我们的劳动力仍然十分充沛。

从管理的角度讲，有以下方法可以挖掘用人潜力：

l  理顺生产排程

l  精简工作流程

l  优化布局

l  改进设备

l  外发加工

l  改进产品设计

l  多能工

l  精简人手，增加待遇

下面就以上情况逐一阐述之。

理顺生产排程

我见过的大多数家具厂，他们下到车间的订单没有秩序，5月30日要交的货排在第一行，工人想也不想，首先开了料。而5月1日要交的货，他们会排在第六页纸上，这5月1日要交的货当然迟迟得不到重视和生产，突然有一天，过了交期仍不见交货早已等得不耐烦的客人来一通电话破口大骂，生产部门这时才慌了手脚，找出一百个理由来搪塞，诸如五金没到、油漆异常、人手不足、机器损坏等原因。

如果常常发生这种事情，且又加班到很晚，还是不能及时交货，大家都认为那一定是人手少了的缘故，于是招工广告就马上贴出来了。

如果生产不按优先次序，早交的货因为想凑成一个大批而不生产、或者工艺难计件不划算而故意不想做、或者嫌数量少而看不上也不做，只要这些习惯作法没有改变，即使再招一倍的人马，除了车间和仓库增加了堆积如山的库存之外，要缺货的还是缺货。

按我的经验，同等的工作量，只要按交期的优先次序生产，工人不但不需增加，反而会有人员过剩。

精简工作流程

我近将几家客户的生管人员大量压编，一般的工厂认为生管是必不可少的部门，在中小型企业，我认为大可不必要此部门，它只不过人为地加长了工作流程，且人为制造诸多障碍而已。订单来后，直接下到生产部门开料就行，为何要再经过生管部门绕一圈？

我新创的方法是，常规产品做适当的安全存量，由仓库直接向开料部门下单，成品出货多少补多少。对于非常规产品，则由业务直接下达到生产部门，由开料主管把控，优先做非常规产品，剩下的产能做常规品的安全库存。如此一来，则可省去前端一串人马，且沟通更为直接顺畅。

优化布局

什么是好的布局？工序之间首尾相接，尽量用少的搬运和叉车就是好布局，否则就是不好的布局。很多人以为反正工厂是计件制，搬运没有另外请搬运工，没有另外花钱。但是否真的没有另外花钱呢？如果不搬运，工人一天可做100件产品，因为要到前面长距离搬运，一天只能做60件，但其工资也还是要与市场相当，实际上，一天40件产品的加工量被工厂当作搬运费损失了。

应竭尽可能的将上下工序靠近安排，目前很多工厂，只以现成的车间厂房来安排生产工序，并不考虑是否可以将墙打通，或上下楼层之间采用自动传送装置，来加速产品流动和减少人力搬运。

另外因为搬运不光只是损失搬运本身的工作时间，因为要搬运，工人想，等半小时要下班了，下午再去搬吧，这半小时就上个厕所、东摸摸西摸摸、洗手、做暂不需要的产品等方式混过了，而下午要去搬运时，可能叉车被人占用，或要去找混乱的部件等因素，又花费了一二个小时。

不必要的搬运活动还对品质产生极大的危害，产品只要移动，碰伤的机率大增，碰伤的产品或者要返工，或者被放行，无论哪种情况，都为后续埋下了“炸弹”，要花费多倍的人员和精力挽救或善后，而这些都是要人员来做的。

改进设备

笔者不建议一下子买高昂的自动化设备，应学习丰田，尽可能自已动手，改造设备，半自动化，适应本厂的生产。目前订单少量多样的情况愈来愈普遍，高昂的自动化设备利用率并不高，并且易产生大量的库存。

在几个客户工厂中，利用滚轴代替了拖车搬运、利用机磨代替部分人工打磨、利用流水化喷涂方式代替原来一人一位的方式，这些方法都有助于减少人员使用。

外发加工

如果订单较多，可以将品质易于控制、出货量较多的产品外发加工，将容易做的事情交给合作商处理，难的关键的事情自已把控，也有助于减少人力使用，且工厂经营更安全。

改进产品设计

我的一个客户，所有的产品只有一种颜色，且这颜色油漆厂商早已调试好，工人直接喷涂即可，减少了调色人员。

还有一家厂，原来床头柜部件全部要喷漆，费工费时，后来改为内部用三聚氰胺板，外框用油漆的方式，节省了人力和成本，但对产品来说，没何影响，因为油漆的质量问题反而少了，客人也接受。

比如电脑业的电脑主机，目前是要上很多螺丝的，如果改变设计，机壳只是卡上即可的话，即可省去大量螺丝和管螺丝、配螺丝、拧螺丝的工人。在家具业，在不影响产品性能和品质的情况下，也可改变设计，让工人更易于操作，减少复杂度，从而达到减少用人的目的。

麦当劳的套餐应给我们很多启示，同样的薯条、可乐、汉堡、炸鸡，不同的搭配方式就是不同的套餐，而其基本配件却一样。反观我们家具业，沙发脚有100种，螺丝有200种，床头柜有50款，每款之间，连设计师也分不出有多大差别，这些可有可无的差别客户根本不在乎，却给生产增添了无限的困难，生产一困难，招人就成为最先想到的办法。

多能工

目前的家具业在招工时，早已明确写明要招何工种，这岗位多少钱一个月，工人进厂后，如果不调动或提拔，他一辈子就干一件事。如以10分计，比如A工序的工作饱和度是7分，B工序的工作饱和度是8分，C工序的工作饱和度是13分，在一般的工厂，做不过来的一直做不过来，产能过剩的一直过剩下去，多招一人则太多，少招一人则工作不足，所以生产线永远无法保持平衡。

正确的作法，应是培养员工的多技能，或者让一部分员工有多技能，或者有多技能且服从调配的员工有补贴，让他们可以到各工序帮忙，让产能过剩岗位的工人每天到产能不足的岗位帮忙几小时，则产能不足的岗位不必新招工人，而产能过剩的岗位也不必多做产品，堆得车间到处都是。

精简人手，增加待遇

在很多工厂，部门有大有小，几个人的也是一个部门，几十人的也是一个部门，每个部门有主管，有品检，有的还有副主管，更有甚者，还有助理。

人多，待遇低，大家容易受到诱 惑，我目前在几个厂的经验是，如果5个人，就只用3个；3个人就只用2个，工资省1000，拿500加到留下来的人身上，将各主管的工作量加大，变饱和。

如果人少之后，你会发觉事情也少，沟通也少，工作反而顺畅，主管的工作范围加大，工作更好做，他们的工资上涨后，对于管理人员，工作量不会大多少，一样可应付，对工作的珍惜感会加强。

对于公司来讲，同样的事情，更少的人去做，工作质量提高，工资支出减少，这应是一个多赢的方案。

如果我们的待遇高于同行，那人员不易被他们所挖；且招人容易，很多人会向我们集中；如果同行也提升待遇，在前面的管理没有同步跟进的情况下，他们的利润率会比我们低，最终同样的销量不如我们的利润，对手不易坚持这个方法。

唯有一点需注意的是：我们不能因为变革而特意炒人，这会让员工反对变革。每当年关，正是很多人离职的时候，这时，我们正好将离职岗位的工作重新分配，工资也作调整，走的自已走了，留下的工资已加，新年干得更开心了。

结语

无人可用，用工荒，在我看来，这是事情的表面，真正的问题是粗放式管理和不改进管理，进入新世纪以来，种种情况表明依靠大量廉价劳动力和低价产品冲量的时代已然结束，员工已经用脚开始投票，投票给那些懂得用人、会用人的企业。

家具业我听到最多的还是销售叫卖，疏于内部管理，或者只在嘴上，实际行动仍然迟滞缓慢，与其他行业的距离不是一点点远，不碰到真正的困境，是难以革自已命的。