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 2013-1-7李为明： 我如何砍掉生管部门

决胜管理研究院

决胜家具企业管理咨询有限公司：李为明

在很多企业，都有生管部门，生管部门在很多外企称为PMC，在台企地位非同一般。生管是做什么的，意即为生产管理，主要工作是排单，业务部门来的订单要经过他们选择和梳理，做与不做、先做与后做、做的次序，由生管说了算。

在一般的家具厂，专卖店来了单，跟单员收到之后，要汇总到跟单主管处，跟单主管签了字，有的还要交给业务经理签字，再交到生管，生管再放在手里发酵几天，如果有的厂一周或一月排一次单，这张单要就等一周或一月后再排；如果是急单，那它就是混乱之源，将车间的正常单停止或打乱，优先生产。

生管部发酵几天之后，再辗转到生产经理手上，生产经理也会发酵发酵，再交给助理，助理再给车间主管，车间主管再丢给各组、各员工，如此下来，如果碰上节假日或周六周日，一张单到员工手上开始生产，也要十天半月，交期早已变得很紧迫了，一张正常单变成了急单。

在中小企业，其实并不复杂，一张订单为何要作如此艰难的长途旅行？由跟单部直接下到生产部不就行了吗？一张本只需30天交货的订单，经跟单部为了防止延误的“好心”，将交期缩短为25天，生管部门再缩短到20天，生产经理会缩短到15天，到了员工手上可能只剩10天的交期，成了急单。真的急单和假的急单混杂在一起，让车间成了一锅滚烫的稀粥，一锅滚烫的稀粥一样的车间，如何会有好的交期、品质、士气表现？

我的解决之道是，由跟单部门按订单的次序将订单输入电脑，一天尽量只排入车间刚好能消化的量，这电脑数据共享，填入真实的交期，如果做得及，就正常生产；如果做不及，按次序排列到哪天就是哪天，不必骗客户，将交期一推再推，实在是急单，可少量特殊安排。

原来的生管人员，尽量安排到其他的岗位即可。我曾有一客户，生管部门有五人，每天一半的时间都是与部门在吵架，互相抱怨，现在改为由跟单部直接与生产对接之后，没人吵架了，流程得到简化，真实的信息展现在生产面前，可以将真正的急单优先生产，不急的单顺序安排，效率反而得到极大的提升。