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决胜咨询案例之二--------某家具五金企业的生产管理 2009-10-12

标签：交期李为明

决胜咨询案例之二--------某家具五金企业的生产管理

决胜管理研究院，李为明

某家有国营背景的企业，很少做咨询，也不了解决胜，他们抱着试试看的态度，先将最乱的一个部门----物流部给决胜做咨询。

项目组进驻后，在辅导期间，不在办公室，主要在现场，与他们一起办公和改善，逐渐感化了一些钉子户，工作进展逐渐顺利。

项目组以一些最基本同时也是最不易坚持的方法来实施，如标识管理、帐物卡一致、每次抽查、先进先出，颜色管理、整数管理、清扫清洁等，因每长期坚持，且身先士卒地带领他们干，成效显著。

在物流系统取得成效后，生产部门着了急，生产副总于是向总经理请求，为生产部门也作一期咨询。项目组决定从他们的排期开始着手，原先，工厂的排期与生产完全脱节，你做你的计划，我搞我的生产，生产计划完全没有权威性，徒具形式，只是给上级看的，上级也知道不可信，但长期以往，也没人改进。

项目组要求他们将生产排程作甘特图推进式排列，而生产排程原是由一个负责生管的人安排，他接到业务的订单后再排入计划中，而业务平时好象怕延期，总是将不急的订单按急单来生产，紧急的订单当作特急来生产，使生产疲于奔命，而我们现在要求业务部门直接将订单排入计划即可，一来省掉了一个人专门来排生产，二来业务从此不会乱排订单，因为他们知道了生产状况，乱排最后还是交不了货，三来减少了业务与生产的互相指责，从此两个部门再也不需要吵架了，而业务部门可根据订单的紧急次序自由安排出货进度，也仿佛增加了权力，心中高兴，而交货准时后，业务挨客户骂，生产挨业务骂的机会大减。

原来在访谈时，各部门总是喜欢抱怨说技术部门不好配合，图纸总是跟不上，在项目组实地了解后，发现技术部门其实素质高，其经理性格温和，很好配合。原来的情况是，生产没有计划和先后次序，已出来的图纸不生产，未出来的图纸急着生产，当然图纸跟不上，而在生产部催图纸时，技术部门只得急急忙忙来赶工，在紧急情形下做出的图纸难免出差错，一出差错不是返工，就是在安装时又出问题，给本来很急的生产任务火上加油，于是生产更忙了，而好象技术部门犯错的机率也特别多。

项目组后来要求业务部直接将订单排成排程表后，给予技术部门权限可以链接图纸，技术部门按照排程进度一个订单一个订单将图纸完成链上去，这样，当生产部门要生产今天的任务时，点击订单名称，图纸就出来了，可以从生产部的办公室打印出来，我们规定，图纸以电脑中存档的为最新版本，打印出来的一般只限当天在现场使用，这样避免了图纸以前需经过一关又一关的审核、复印、存档和保存工作，工作量大减，而图纸又及时提供给生产部门作业，至少减少了一天的图纸审核和复印时间，这时生产部人员和技术部人员都高兴了。

技术部门还有另一个任务，就是将每个订单的物料清单做出来，项目组也要求将其链接在生产计划的订单物料栏，这样，采购只需按进度要求准备材料即可，以前的情况是，计划不准确，或没有计划，已买回的物料用不上，堆成山，要用的物料却没买回来，采购每天电话打爆，催得供应商屁滚尿流，而供应商赶急赶忙生产出来的产品可能质量不过关，于是又产生新的质量问题，或采购总是处于被追催材料的情况，所以干脆多买材料，多多益善，这样造成公司库存很高，而很高的库存又难于管理，不是物料太多搞不清数字，就是太少生产线要停工待料。

现在，采购部只需不慌不忙地将明天的货备好即可，后天的货我后天有得用就行了，请不要再没头没脑地跟催，否则请列入计划中，如此一来，生产部要用的料都有，采购部也不用再每天救火般紧急采购，以前光紧急采购的车辆使用及小批量高价买料其费用每月不下二十万。采购和生产部门的关系理顺了，而仓库因为少了库存，管理容易，反而人手现在多余了。

生产咨询项目的另一招就是现场管理，项目组极辛苦地每天去车间，带领员工划线，分区域，清扫和整理。做工作不要急于求成，一天做一件事，把它做好，例如今天我们就只将垃圾桶定位，下次只将推车定位，再下次只将机器的标识、保养表及责任牌挂好，事情一天天的少了，而工人似乎看到了持劲的改善成效，热情高涨，最终生产现场的变化相当大，可以说，现在车间地面可以睡觉午休。

很多人认为咨询一定需要什么样的新式管理方法，通过决胜多家企业咨询的经验证明，其实首先将最常用的管理方法用好，长期坚持，就可出成效，这家公司决胜并没有用什么新式武器，只是以上几招最普通的方法，但是一旦作了，就坚定不移地坚持，而且事情不要太多，太多的工作项目会分散人的精力，结果一件事也做不好，做不出成果，当你以铁的意志坚持时，任何困难都会让路。而咨询公司应该与工厂的高层沟通好，作少的项目，长期坚持才是成功之道，我们很多项目人员以为每天一张新的计划表就好，其实那只是给人好看而已，成效并不佳。

项目过程中另有关于几个咨询方法的小插曲。

在业务部有一位排单文员，一开始嘴上答应按我们的新方法排单，但当老师走后，她们还是按原办法做，当老师再找她时，她说主管不在，她做不了主，我们于是找她的主管对着她的面说清楚，但下次来时，依然未完全落实老师的建议，用两套办法来敷衍老师，老师找她时，她说一会儿再改，老师说，请你现在改，我就坐在旁边看你改，结果老师坐在她身边一直到她完成，以后老师再去时，常常在她身边一坐就是几小时，排单文员终于了解，不按老师的办法做，终究是给自已添麻烦，而最后终于用上了新办法。

在仓库有一个女仓管员，四十多岁，其背后有很硬的后台，例如工厂的订单与她的老公有很大的关系，所以公司不敢拿她怎样。刚开始咨询时，虽然老师给他们讲课，她也说不出哪不好，但习惯性的要我行我素，工作改进无进展，后来，老师亲自在她的仓库做整数管理，做给她看，而且一做就是一上午，那时正是天气很热的时候，她看到老师衣服全湿透了，逐渐软化下来，帮忙找绳子作捆扎的工作，也参与进来，当大家将仓库整理好时，老师再请她点出几堆物料的数字，每堆物料不出三秒钟，数字就出来了，她也很高兴，这时，从嘴上、从心里，她完全被征服了。

在咨询的过程中，常常知识不是最重要的，为企业作咨询，对于咨询方法的运用，咨询经验，与人相处的艺术常常占到更重要的位置，我们不能动不动就要求老板换人，可能人还没开始换，老师也先被换了。这些老员工，有些观念是跟不上，但就是因为跟不上，才需要咨询，从另一个方面想，这些老员工也是工厂的财富，他们有经验，不需要太多的指导，具体的工作就可以完成，只是方法可能不够科学，或者无人整合全流程而已。

最终这家企业的成效如下：

仓库

l 仓库盘点天数由5天减到1天

l 账物卡一致率由60%提升到99%以上

l 库存减少了300万

l 缺货次数由每月的平均13次减少到不到3次

l 通过整数管理、颜色管理、简洁化让仓库面貌焕然一新，

生产

l 由业务以前每天催生产交货到生产催业务要单生产

l 车间环境大为改观，作为行业系统的样板工厂，领导参观，总经理受表彰。

l 准交率由以前的70%提升到95%以上

l 工人加班时间减少了60%