李为明的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

公司的第一指标就是个人的第一考核指标



2008-12-1决胜管理咨询  李为明


咨询公司的目标是业务将订单签回，咨询师实施完成，公司最后收回余款，最好还能续单，这样就算各方满意。


有一家咨询公司对业务的指标设计是签单的合同额，所以业务就拼命拿合同回来，甚至为了签单作了一些难以实现的承诺，于是表彰做上去了，奖金也发了，但这合同能执行吗，何时开工，何时收款，客户合适吗，咨询师能做得下去吗？业务部门不考量，因为公司不是这样考核的。



有些咨询公司是以咨询师做单的速度来考核的，如果以快来考核，那深度当然就顾不及，客户也有上当之感。我曾经做几十万的大单，奖金竟然不如其他人做两万的小单奖拿得高，因为小单工作快，且以证书为目的，别人做了多个，我一个还未完成，虽然付出劳动和心力无法相提并论。



这些指标的设计，其结果是



业务签了很多单，但做不了，或做了也做不好，签单更难了，业务下次再也不敢见客户了。



老师不管客户体质如何，必须做单，基础差、业务口头承诺多的客户也必须做，无法挑选，因为单子越来越难签，客户于是产生想法说，老师做的怎么与业务说的不一样，客户不满意，老师在公司的形象也上不来。



公司很多单是一竿子买卖，且款收得很不愉快，单是签了一些，但给业务发奖金了，或者开了不工，或者半途死单，或者有潜力的单子不能续单，公司也不易赚到钱。



客户觉得上了当，业务说了算不了数，老师以速度为要，匆忙完事，效果当然也就不能与慢工出细活相比，认为收益不理想。



所以考核指标的设计有讲究，个人和部门的指标一定要和公司的目标一致，很多公司的个人指标设计不好，按指标考核要发奖金，但不是公司要的初衷，于是编制出更多的附规则出来，搞得非常复杂。



比如做电话营销的公司，短期考核来说，第一大指标应是每个人对公司利润贡献额，辅助指标才是他们的电话量，上门单，否则他们会一味打电话，电话费很多，但效果不理想，或者上门单很多，但客户质量不好。



所以不要绕太多弯子，公司的目标就是每个人的首要目标，这样老板也不用挖空心思想规则，晚上睡觉也会安稳得多。