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 广告销售如何实现爆炸式成长，广告销售业绩利润的爆炸式成长究竟应该怎么做？彭小东导师认为：要想达成倍增广告销售业绩的目标，关键要做好4件事：

第一、要明确你现在拥有多少名客户？

第二、要了解每个客户平均合同金额？

第三、要了解每个客户平均每年回头消费频次？（也就是是否只投放我们的单一媒体还是多种媒体，是否所有的广告预算都是我们在负责投放？再或者能够合理的增加广告预算吗？）

第四、这个客户跟我们合作多少年？（是一生一次还是一生一世）

如果要倍增广告销售业绩可以围绕这4个数字组合倍增，或者单项倍增。

彭小东导师认为就广告销售业务团队来说，一定是快速筛出来的，而不是添油磨出来的。我们很多广告传媒公司的老板都会说，彭老师，尤其是疫情后我们经营广告传媒企业真的太难了，有客户愿意投放我们的媒体广告，愿意跟我们合作，就真的不错了，更别说挣钱。但挣不到钱不是个结果问题，挣不到钱是个结构问题，所以解决问题一定从开源问题来解决。

所以彭小东导师想跟大家讲一下广告销售管理的盈利以及持续发展的问题。在彭小东导师的《引爆广告销售业绩核动力》的课堂上，彭小东导师所看到所接触的大多数广告企业，都是因为在广告销售管理上存在很大问题，迟迟得不到很好的发展和自我突破，或者错失很多发展良机。

1、淘汰客户是作为老板的决策行为

从没衡量过客户数量“淘汰客户是作为老板的决策行为，不应该变成广告销售的关系行为。”大多数广告传媒公司老板从来就没有衡量过自己客户的数量。很典型的有些中小民营广告传媒公司，一个公司就两三个大客户。这就导致什么？老板每天要跪在这些客户面前，企业永远只有一种“藤”的生意，而不是“树”的生意。一个生意也好，一个广告传媒企业也好，只有两种类型。第一种叫「藤」的生意。大家都知道「藤」要依附在一个树上才能长大，所以说树长多大就决定了依附着的藤能不能延展？第二种叫「树」的生意。树会自然生长，并且可以无限扩充。比如作为广告代理公司，天生就缺乏一种能力，因为必须要依附在树上才能长大，这对未来的挑战无疑是巨大的。彭小东导师的观点是企业一定要从“藤”的生意变成“树”的生意，“树”是可以独立、自然地成长。做老板的一定要看清楚你有多少客户，然后你会发现客户第一个是维持数量，第二个是新增数量，然后每一年的自然淘汰率在20%左右。（这个数字彭小东已经算好，大家回去也可以自己去算算）然后你也会发现，20%最优的客户创造了你80%的营业额，同样还有一部分20%的客户为公司贡献了80%的利润。在客户数量这里面，我们有大量的文章可以做。广告传媒企业盈利体系必须要从广告销售端抓起。在客户数量中，那些被淘汰的客户可以分两种：

一种是自然发展，客户本身公司倒闭了；

还有一种是什么？就是我们主动去淘汰客户。

2、主动淘汰客户

彭小东导师认为我们绝大多数广告传媒公司并不会主动淘汰客户，为什么？因为被它绑架了，还有广告销售可以一直在这个客户身上拿提成。所以说淘汰客户是作为老板的决策行为，不应该变成广告销售的关系行为，往往这个时候广告销售团队的努力就会与广告传媒公司的战略目标相冲突。

广告销售永远卖的是好卖的客户，但对广告传媒公司来说并不代表是好客户。所以在我的《引爆广告销售业绩核动力》课堂上，我就告诉大家提成政策要如何设计？你的目标是什么？你的广告销售任务是什么？你的提升政策是什么？广告销售的行为是什么？然后你要考核什么？这里面的逻辑需要很精细化的顺畅出来。大部分广告传媒公司在这方面的设计是非常粗糙和简单的。

彭小东导师要您一定记住：人们不会去做你期望的，而是去做你考核的。要相信数据和流程而不是人的素质。尤其是有一定规模的广告传媒企业如果广告销售管理做不好，客户的数量永远会不足，而且还没有主动淘汰，不主动淘汰的客户利润率都很差。

3、如何增加客户的采购量

如何增加客户的媒体采购量“做广告传媒企业最重要的是时间。”一个好客户怎么样能够让他采购额增加呢？原来我们跟客户一个部门做业务挺好的，但是为什么没有去他其它部门也看看有没有合作的可能？比如大的集团公司更是如此，我们跟一家子公司合作，我们能不能看看其他子公司需要投放广告吗？还有一个行业一个区域等等；做深做精，1米宽1000米深；可我们的广告销售总喜欢跟自己熟悉的人在一起，因为他舒服，当然这个不能怪他，这叫组织行为。在这里彭小东可以告诉大家一个做领导的决策秘密，做领导的决策，千万不要像挤牙膏，打仗不能添油等着。我们有时候要攻克一个行业客户或是一个区域客户，经常是先派几个广告销售看看情况，然后不行了再加几个人看看。实际上实现爆炸式广告销售成长应该怎么做？我们上半年要先招20个业务员，然后快速的选拔淘汰，可能一个月就淘汰10个，第二个月再淘汰5个，最后留下5个都是精兵强将。一年时间找到5个好的广告销售，你一定是通过筛出来的，而不是添油磨出来的。做广告传媒企业最重要的是时间。打闪电战关键就是抢速度，所以一定要在客户身上快速地提升，找到这个客户以后，需要让客户对我们的媒体采购量增加。彭小东导师曾经辅导过浙江一家跟房地产合作的广告传媒企业，发现他们在房地产上花大量公关费就是为了打进去，刚打进去很难，但打进去以后客户稳定，但是稳定后有没有采购我们所有的媒体投放广告？这就应该变成我们在广告销售管理中一个非常重要的指标，叫增加客户的采购额。

4、怎么样来增加客户的停留期呢？

就要不断给客户提供不同的深度持续服务。客户的停留期什么概念？就是它的第一次采购到最后一次采购这个时间，到底那么能够待多长时间？最好的客户的停留期是一旦找到，服务一生。如果我们没有在意这个问题，总是在寻找新客户，那个整个运营成本就会巨高。

5、不计算客户的获取成本

”客户的获取成本，即你第一次你找客户花多少钱来？ 中小广告传媒公司都有个缺点，就是不计算客户的获取成本，用时间堆积。这个客户我们耗了他一年时间，结果发现客户获取成本巨高。京东大概一个客户的获取成本是1500块，大概淘宝也要1600块。所以在做任何决策之前先问问自己：一个客户需要购买多少媒体，这个成本才可以摊薄？彭小东导师总是告诉大家，客户的获取成本不是一次性的，非常重要的就是客户的维护成本。客户的维护成本很低，老客户的忠诚度高，那你就可以发现，这个企业就可以长期发展，长期生存？

广告传媒企业如何提高核心竞争力赢得持续发展

彭小东导师认为：广告传媒的企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合甚至是竞合力，因而是完全可以分解的。广告传媒企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为10个内容，彭小东导师把它称之为10大竞争力（更多原创首创实战实操实用精彩干货分享，欢迎您亲临彭小东导师线下课堂《引爆广告销售业绩核动力》）。

（1）决策竞争力

这种竞争力，是广告传媒企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的广告传媒企业，也就是广告传媒企业决策力薄弱。

（2）组织竞争力

广告传媒企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，广告传媒企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，广告传媒企业的决策力和执行力从何而来？

（3）员工竞争力

广告传媒企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，广告传媒企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障广告传媒企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

（4）流程竞争力

流程就是广告传媒企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。广告传媒企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，广告传媒企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

（5）文化竞争力

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种竞合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的25个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这25个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而广告传媒企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。

（6）品牌竞争力

品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势广告传媒企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，广告传媒企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，广告传媒企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成广告传媒企业支持力的一个重要内容。

（7）渠道竞争力

广告传媒企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的媒体创意策划设计和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通广告传媒企业与客户之间的关系，广告传媒企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成广告传媒企业支持力的一个内容。

（8）价格竞争力

我们明知道便宜是客户寻求的8大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量广告效果和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被客户淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

（9）伙伴竞争力

人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。华为的任正非就一直坚持称竞争对手和同行为友商！

（10）创新竞争力

不管是你媒体，还是你的创意，策划，设计，服务以及你的勤奋和坚持，甚至于广告销售的不要脸，坚持不要脸，一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是广告传媒企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

彭小东导师认为：这10大竞争力，作为一个整体，就体现为广告传媒企业核心竞争力。从整合广告传媒企业资源的能力的角度进行分析，这10个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即广告传媒企业核心竞争力的降低。但这10种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。