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１９９８年初，美国通用电气公司塑料部（ＧＥＰ）在中国最大的客户之一柯达（上海）有限公司，要求降低生产成本即降低原材料聚碳酸酯的价格。按照它的要求，ＧＥＰ要么大幅降价使柯达能够维持同竞争对手同样的价格，要么柯达另寻供应商。是维持原价失去柯达这个重要客户，还是按 照他们的要求大幅降价？

ＧＥＰ上海的员工意识到ＧＥＰ面临的困境，想起了刚刚接受的六个西格玛培训。在用六个西格玛的方法对这个问题进行重新分析后，他们又与柯达 的员工进行面谈，最后发现这个问题的关键（ＣＴＱ）并不是聚碳酸酯的价格，而是闪光灯罩和相机框架等零件的成本。他们坚信运用六个西格玛可以找到最好的解决办法。

他们说服了上海柯达的管理层在柯达内部就这个问题成立六个西格玛项目并组织了一支由ＧＥＰ上海应用发展中心的两个工程师和柯达的三个技术人 员组成的质量小组。在ＤＭＡＩＣ系统方法论的引导下，质量小组收集并分析了柯达上海工厂的生产历史纪录，制定明确的改进目标，运用ＦＭＥ Ａ、ＦＩＳＨＢＯＮＥ等工具筛选出影响成品率的主要因素（熔料温度、模温等）及停机过程，然后实施相应的实验设计，最终将闪光灯罩的成品率 从９０％增加到９７％以上。同时，根据实验设计对模具也作了相应的改造，将零件注塑的成型周期从３６秒减至３０秒以内。再以改进后的工艺连 续生产，并且进行质量跟踪数月，产品质量完全达到预期要求（３．８个西格玛）。

整个ＤＭＡＩＣ过程持续了４个月，为柯达公司１９９８年全年节省２３万美元的生产成本，预计至２００１年共可节省１３０万美元，这样ＧＥＰ 在不降低产品价格的基础上，维持并巩固了同上海柯达的合作关系，同时赢得了柯达公司高级管理层的认可。

注：六个西格玛质量标准活动的核心是通过一套以数理统计为科学依据的数字分析，找到问题，分析原因，然后改善，最后使企业在运作能力方面达 到全球最佳的境界。按六个西格玛的标准，每百万次操作中只允许有３．４个失误，这已达到了９９．９９９７％的精确度，远远超出人们“此事万 一发生怎么办”的感受，几乎接近于完美境界。