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　　中国的零售市场有家乐福，家电终端有国美，大型建材（家居）市场的第一品牌是谁？相信很多专业人士都模棱两可。建材市场在品牌建设和营销服务上，离百姓还是有些距离，百姓产品离百姓有距离，就是因为营销功夫作的不够，品牌建设、促销管理、顾客沟通等方面还有很多值得商榷的地方。 

　　卖产品还是卖生活方式 

　　建材市场、家居市场越来越呈现融合的趋势，我们不妨称之为“建材家居市场”。这个市场以大型化、服务化为基础，竞争格局和阵营泾渭分明。 

　　第一种品牌定位是产品销售，以综合全面的产品为宣传重点，以价格和服务为竞争核心。比如北京的“十里河”建材市场、上海的“城大”建材市场、广州的“靓家居”等，都是属于这种定位。主要针对家庭，尤其是新装修家庭进行广告和促销。 

　　任何企业都是卖产品，但是一个成功的企业总是能告诉顾客一些答案：比如“开心购物”的家乐福，以及“天天低价”的沃尔玛，“购物不后悔”的国美，实际很多顾客走进卖场并代表一定要买什么，或者说大型市的产品、促销和环境给往往会使顾客产生冲动购买。即使是建材和购物超市，也有很多老百姓日常的用品，可惜超市往往忽略了“日用”概念，过多的在装修、摆设角度谈产品和促销，错失了大量顾客。于是很多顾客还是去家乐福买拖把、去沃尔玛买脸盆、去国美买灶具，他们不知道家乐福只有10种拖把，但是建材家居市场有30种，沃尔玛只有5种脸盆，但是家居市场有50种……但是顾客就是不买你的账，即使售后服务和价格都有优势，因为定位为建材市场，注定了离普通顾客的生活遥远。 

　　第二种就是以宜家为代表的“生活方式”营销。宜家的主要不是建材，而是家居。面对的主要顾客也不是家庭装修，而是针对时尚家居，目标人群为26-30岁左右，追求生活质量，喜欢简约生活的一群人。 

　　宜家销售的很多产品极其适合小家庭，在欧洲素有“你的第一套家居”之称，目标顾客直指刚毕业踏上社会的年青人、单身群体和对家居要求比较简约的SOHU一族等。营销方式为产品目录和会员服务。但是在国内，其主要群体竟然是刚结婚的年青人，折叠式家居非常受小夫妻的欢迎。周末逛宜家一度是写字楼白领的骄傲，而且宜家也愿意在中国的写字楼投放电梯广告，配合产品手册构造出一个“美好家居”的形象。 

　　无论卖产品还是卖生活方式，都有其道理，卖产品容易吸引大众，使目标顾客直奔主题，产生固定的销售。只要投资方有实力，能聚拢厂家入市，配合广告的区域优势，短期内火爆还是不成问题的。比如开店当天交易额100万这样的数字还是足够吸引人的；而卖生活方式，会有更大的宣传炒作空间，以及和时尚嫁接的契机。而且由于顾客的喜悦度会容易建立顾客忠诚。当品牌效应显现后，顾客相对稳定，产品利润丰厚，容易形成消费潮流。 

　　但是各自其弊端也很明显的会显露出来：单纯的卖产品，忽视了规模竞争，以及市场供大于求，强大资本力量的介入等，千万一律的复制，缺乏品牌影响力，很容易陷入“自以为是”的谜局，就相当于一个百万富翁和亿万富翁比赛谁更能赚钱一个道理。2006年10月，开业仅一年多的家福特北京店突然关门，大量的供应商追讨货款。而另一大型建材超市东方家园也撤出了广州、南昌等地市场。天津家世界家居的14家门店也被家得宝以7亿元收购。这些所谓的“大型仓储式建材市场”都是如此的结局，而且未来几年内被兼并或者倒闭的将会越来越多，其实就是品牌的失败，以及经营过程中出现了最大的问题：顾客忠诚度不够，顾客稳定度不够，顾客黏度（借用网络名词，就是顾客购买的频率和顾客光临的次数）不够，盲目乐观于短期利润，必然在竞争中被其他更强大的对手超越。即使如海尔和欧倍德的联姻，也是因为单纯看中市场潜力和规模，忽视了和顾客沟通，使企业服务优势不能发挥，导致了必然的失败。 

　　而卖生活方式也有一些问题：那就是顾客平均采购量少，最高利润产品、装修市场这块大蛋糕往往被建材市场瓜分。而且由于过度宣传生活方式，本来是低价代表的宜家在中国已经成为标准的中高档消费象征，使办公家居、集体采购用户流失，也就意味着离老百姓生活很远，既然都不是老百姓的品牌，那老百姓肯定会离卖场越来越远。这虽然是宜家们不愿意看到的，但是现实却很残酷，就是生活方式必须要走进更多人的生活，而不是挂在网上、说在嘴上的流行词汇。比如欧倍德，门店一进门有一个很大的工具区，一个四五千平米的园艺中心。非常德国化，但是中国人有几户人家有花园呢？如此的布局就使顾客感觉到家居不是为自己制造的，错误理解顾客的生活方式是最可怕的。 

　　周末很多人喜欢逛市场，买化妆品也罢，逛街看风景也罢，吃小吃也罢，都是一种习惯，为什么不把这种习惯引向建材家居市场呢？那里也有很多好玩的、可看的、有意思的家庭小件，也许这不是一个企业能做到的，需要众多的建材市场一起来培养顾客习惯，宜家已经行动，谁在其后？ 

　　如何吸引顾客？ 

　　我们对建材家居市场进行了数年的跟踪研究，发现一个企业成功还是有其独到之处。首先是管理，建材市场品牌众多，很多所谓的建材市场其实就是场地出租，这类建材市场最大的特点就是坐地收钱，对于信息化、物流、品牌进入等没有相对规范的制度，所以往往是商户不赚钱撤场，场地出现荒芜，导致顾客凋零，最后沦落成二手市场或者直接关张大吉。 

　　海尔的服务在国内有口皆碑，但是表现在建材市场一直不如人意。原因就是海尔在家电市场有品牌，而在建材家居市场没有品牌，一个有品牌的公司再按照没有品牌的打法去面对市场，自然会出现一些问题，导致企业失去信心。 

　　麦当劳为什么能吸引顾客？因为它最早推出的系列活动是给孩子过生日，通过孩子的渴望吸引家长。那建材市场呢？既然建材市场可以定位为“家居指南”，那应该怎样吸引顾客呢？ 

　　2000年，百安居根据对中国市场的了解和消费者特色，首创建材超市与装潢设计中心相结合的服务模式，设立了BQ百安居装潢中心，提供从装潢咨询，设计，选材，施工到质量监理的一条龙专业服务，让消费者从繁杂，琐碎的传统装修过程中摆脱出来，提供更完善的家居装潢服务。2002年8月，BQ百安居在原先团购服务的基础上，正式成立了团购部。为大客户提供团购和顾问式服务。 　　而且百安居从2005年开始发现了宜家背后的秘密，也开始打时尚和生活方式的概念。通过渠道把更多的国际时尚引进中国，但并不像原来的欧倍德把大量的国际产品进口到中国来卖。那样做很简单，但是增加了大量成本，以及和顾客的审美不匹配。百安居在原来中国区总裁卫哲领导下把欧洲的设计能力和中国本土的制造结合起来，做到了高质量低成本。 

　　比如百安居和迪斯尼合作，在中国独家授权百安居经销迪斯尼的产品，共同开发适合中国的家居产品，迪斯尼的品牌和当初麦当劳何其相似，同时又可以通过孩子吸引顾客，卖的就不仅仅是家居，而是家庭氛围。抓住孩子就是抓住了一家人，百安居迪斯尼的合作可以说天衣无缝，把卖产品和卖生活方式完美结合起来。 

　　2003年前后，中国的大型仓储超市已经步入“地产商+建材商”模式，国内以万达为首的地产商敏锐的看到了这一点：地产开发以前就有实力商户入驻，开盘就会带来同级别的实力商户。而商户们也会得到最好的位置和宣传机会，使成本优势、地段优势、品牌优势多管齐下，成就人气和业绩。 

　　如今的家居超市已经不满足简单的地产优势了，而是把餐饮、休闲、娱乐和家居购买结合为一体，为顾客提供全新的生活方式。红星美凯龙则直接为潜在顾客开办“家居装修大学”，配合行业专家定期举办装修讲座。比如吊顶、地板、厨房等专题，吸引了众多购房装修群体，把保险行业的创造顾客和贴身服务结合起来，建材家居市场正在走出新天地。 

　　其实我们可以看出，无论是红星美凯龙还是百安居，都做到了很好的一点，就是把销售和服务都抓在自己手里，提供专业系统的的安装、售后服务。国内很多区域性建材市场，规模够大，气势也很足，可惜就是营销强，全程服务意识差，所以促销效果好，但是长期顾客少，忠诚客户如凤毛麟角，最后的结果就是被顾客抛弃。