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　　四、

　　中国企业在确定精益六西格玛推行定位与规划过程的选择（上）

　　就我们过往的咨询实践来看，企业决策层对如此重要（事关成败和收成）的精益六西格玛推进定位和规划方面的决策所表现出的随意性令我们大感意外。而且推行企业对精益六西格玛的定位与其企业在业内的知名度、实力、规模并无明显的关联。

　　我曾与一家位列全球500强的电子企业负责品质系统整体运营的副总裁就精益六西格玛在企业如何定位做过交流，该副总裁自称是田口玄一大师的弟子并出版过若干品质方面的专著，对六西格玛造诣颇深。他说：“我们企业随时在进行各式培训，六西格玛就是个工具包，我不需要你按什么“行动学习法”给我们的工程师灌输全套六西格玛理论，我们列出清单，缺什么工具你就给我们补什么就行了”。这番高论令我瞠目结舌，我告诉他，在我眼里，六西格玛没有发明什么全新的工具，它的最强之处在于“系统集成”。即通过一整套方法论把各种工具整合成一套解决问题的优秀系统方法，单个工具的应用效果是根本无法与之相齐并论的，无论如何，我没能说服他接受我的观点，结果按他们列出的清单，我们的咨询团队给他们上了DOE、FMEA、品质工程等方面的课程，就再无下文了。

　　也有不少企业牌子很响亮，在精益六西格玛很热的时候，很急切地请我去给他们的高层上倡导层精益六西格玛课，第二天他们公司网站上就出现“我公司成功导入精益六西格玛”的新闻，还配有大幅培训现场的照片，看来很熟知“图形和数据胜过千言万语”这条精益六西格玛中的名言。后来在精益六西格玛的推进方面再无下文，一问方知公司最近在全员备战，为接一家美国公司的订单做全方位准备，做精益六西格玛倡导为其努力的一部分，并无想过要真做。

　　与以上这两类企业相比较，更多企业似乎更想“象模象样”地推行精益六西格玛，通过各种渠道打听到精益六西格玛的推行能给企业带显著的且可量化的收益及竞争优势，从企业目前存在的某些薄弱环节切入，试图借精益六西格玛的推行进行关键流程（如制造品质、生产效率等方面）的突破性优化。通过标准模式的精益六西格玛导入及推展，这类推行企业从推行中得到了实在的好处，据我们了解，从DELL到目前大多数国内推行六西格玛、精益六西格玛的企业定位大都在这个层次上。

　　正态分布看来在描述企业推行精益六西格玛的定位时也是适用的。在推行精益六西格玛/六西格玛的企业中，只有少数企业（正态分布的尾部区域）实际上是把精益六西格玛的推行定位在改变企业质量战略和质量文化上的。

　　中国有句俗话，叫“种瓜得瓜，种豆得豆”，企业对精益六西格玛的关注和定位有多高，精益六西格玛给你的回报就有多少，两者间是成正比的。这从我们的管理咨询实践中已经得到了证明。GE公司前CEO杰克?伟尔奇的那句“用六西格玛改造GEDNA”的名言各管理者已耳熟能详，04年初，我应邀去东莞一家位列全球500强的著名韩资企业进行六西格玛方面指导工作，对该企业六西格玛的定位及投入印象深刻，我看了他们六西格玛的组织架构，该公司为六西格玛专门成立了工作小组，该小组隶属于品质经营部。过了半年，我再去该公司时，发现品质经营部的铭牌已变了，叫“六西格玛经营部”，我有点惊讶，问起该部门负责人，回答是公司对六西格玛的定位非常高，公司高层想通过深入推展六西格玛管理来革新公司营运水平，所以将品质部门重命名为“六西格玛经营部”。交流中，该韩国的MBB还告诉我，该公司在韩国本部，有30多位专职研究和在企业内推广六西格玛的MBB，现在该企业分布在全球的子公司BB培训所用的教材，全是他们本部开发的。我终于明白，该企业在全球推行六西格玛成功的企业中为什么是标杆中的标杆了。

　　末完待续：下一节重点－－企业推行精益六西格玛的规划的推行规模和推行时间。