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       前几天去了一趟南宁，那边有家代理国内外知名工程机械品牌的销售公司想要请一个培训顾问，该公司有八年左右历史，已渡过生存期，贵州、广州、武汉、云南等地都有分公司，全公司人员有五百五十人左右，去年市场份额占广西的三成左右，这对于一个竞争激励的行业来说，份额还算较高。不过，去年广西该行业平均增长90%多，该公司只增长60%不到。究其原因，是人才队伍跟不上，人才队伍跟不上又是因为没有一个专业的机构和专业的人才来管理人才，因为他们没有人力资源部。

       也难怪，中国大多数没有根基的草根企业，都有一个先生存后发展的过程，任何一个行业都是这样，除非你含着金钥匙出生的。于是重生产轻管理，重经营轻管理的现象就比比皆是了。

       基于这个原因及公司老板想做大的理念，他们今年通过猎头重金从广州挖了一个人力资源总监过来，目的就是两个：一组建队伍，培养人才；二是完善人力资源管理体系。

       人力资源总监是我朋友，所以去了之后，他清理思路，主要有两大举措：队伍建设方面，他除了搭建总部的人力资源班子外，还要求各子公司成立相应的人力资源队伍，总部人力资源部门对他们实行业务指导；具体业务方面，他从两个地方寻找突破口，一是建立绩效考核体系，二是建立培训体系。而建立培养体系，他主要想从两方面入手，一是在他下面设置一个培训主管负责公司日常培训事宜，二是聘请一个较资深的顾问来开展指导培训工作。于是他先跟我商量后，然后把这个思路汇报给老总后，老总很支持（现在看来，也有可能是看不懂），说人力资源这个模块我也不懂，是外行，就全交给你了。

       我去之前与我朋友进行了多次联络，就双方合作的方式、期限、费用等等都进行了交流和沟通，然后他把我们沟通的结果也及时向老总做了汇报，老总对这种方式没有异议，就是想见过人之后才敲定下来。

      到了公司后，企业方组织了一个四人的考察小组，从背景到专业，从合作方式到费用支付方式，都进行了充分沟通。然后他们说，两天后可以给你们一个答复。当时来说，我们是满怀信心的，因为我们觉得我们的专业度是不容怀疑的，而且费用也算合理，在对方能接受的范围内。

       于是，我们满怀期待。

       但结果往往没有那么美妙。我朋友的答复，说对方老总想把这个项目往后到明年再推广。我推测的可能有以下几点：一是我朋友刚加盟该公司，对方老总有整个人力资源项目有疑虑，这次冒然投入这笔费用他认为有点冒险；二是对企业培训的认识还不够深刻；三有可能认为花大价钱请了一个人力资源总监过来，他就有义务来解决这些问题，公司不想再花钱了。

       结果当然有点令人不好接受。但对我有什么经验可借鉴呢？

      我认为最重要的一点是我想当然认为对方已经要做这个项目了，我们在与他们交流更多的是展示我们的实力，告诉他们如果有我们的参与可以让企业怎样怎样。但我想这个判断是错误的，包括我朋友也没有清楚了解他老板的真实想法。如果让我再来一次，我肯定会先告诉客户你企业在这个阶段最需要的是什么，唤起他的需求。然后才告诉他我可以满足他这个需求。而我们现在刚好相反，我们一直在告诉他我们能做什么，可以满足他什么，问题却在于，客户一直不知道他自己需要什么？因为他不清楚人力资源，所以他不敢冒险。

       对于一个外行的人来说，你把东西说得越好，他越怀疑你。

       或者，我们这次南宁之行，对该公司来说，也是一个人力资源宣贯之旅。

      不过，起码也给了我们一个教训。曾文6/13

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