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组织结构图是企业经营管理的模拟地图，它为企业愿景战略服务，即为了实现企业的发展战略而绘制的一个基础工具，它的主要意义与功能如下：

1. 明确部门的定位与功能。即某个中心在战略目标实现过程中，它是如何定位的？中心或部门的主要功能是什么？类似于人的五脏：心肝脾肺肾，各司其职，以维持人体的生命与健康。行政部为心（火），在企业中总裁是首席行政官，主要负责总策划总指挥。营销中心（木）：运营企划、市场调研、渠道拓展、品牌设计、产品销售等，主要负责销售营收。生产中心（土）：把原材料采购进来，通过运化加工变成产品，供应给市场和门店。人力资源部（金）：通过制度手段负责人才的获取、任用、激励、保留、开发，留下合适的、淘汰不合适的人，以确保企业根本竞争力。财务中心（水）：把钱放在最有投资价值、回报率最高的地方，持续获取最大的利润是她们使命。   

2. 明确中心负责人的领导职权范围。理论上中心或部门经理应“以岗定人”，而非“以人定岗”的原则展开，意思是公司以该岗位应具备的管理理念、管理能力的人作为岗位的侯选人，而非因为某个人而改变岗位应承担的岗位职能。因为企业是凭“业绩结果”在市场上立足的，而非依靠其它因素，每一位企业人都应了解这个事实。了解事实，对于不能完全胜任的岗位负责人，只有两条出路：一条是：虚心好学，改善心态观念，提升能力，以达到岗位任职要求；另一条就是主动让贤，调离原岗位，或者先担任能胜任的岗位进行煅炼学习。

3. 明确组织结构，便于中心负责人进行部门及人员配置。在确定中心的定位与职能之后，由各中心负责人对本部门内部构成进行分工、配置，而非一味要求组织结构的提案者设计得尽善尽美，每位中心的领导者必须了解人力和财务基础理论和工具，才能成为称职的领导人。中心负责人在深入领会公司战略意图的基础上，设计本中心的部门个数、功能，物色、确定各部门的经理或主管人选，并借助人力资源部共同拟定部门职能、编制人数、部门经理、主管以及职员的职务说明书，和关键考核指标。这些要求明确了，管理才能有章法可循，否则，都是人治，凭感觉打乱仗。

4. 通过组织结构图，明确企业组织中每个人的位置，上下及同行关系。以便于每位职员明确个人定位，清楚个人的职责所在。职责清晰，减少工作重叠或工作没人做。当然，一味依赖职责分工，力求将职责说明书做得滴水不漏，达到事事有人管，人人都管事这种理想境界，也不太现实。因此，企业文化的学习与宣扬必不可少，意义深远。企业精神的宏扬可以弥补制度建设上必然存在的不足。

5. 组织结构图中的部门分工不是分裂，而是便于更好的合作，更好的发挥不同个性的人的特长，从而更好地实现组织的目标。

6. 唯有明确和固化企业经营的组织结构图，才能展开部门职能描述、岗位分工和职位说明，职责明确是展开工作计划和工作考核的基础依据，否则，一切都是空谈。

本人如此设计组织结构图，主要基于以下原则和思路（未必合理、仅供探讨）：

1. 精减原则：机构越复杂，管理层级越多，决策和沟通成本越大，管理者70%以上的时间在做沟通工作，让信息更快更真实的传递，便于上层决策，和政策在最基层的贯彻执行。同时，精减原则让工作量偏低的人自然呈现，降低不必要的人工成本和资源浪费。

2. 高效原则：围绕业务流程最短、最顺畅为核心。

3. 可控原则：企业目标的实现不是凭感觉，而需要借助必要制度工具，以防范和降低经营风险。

4. 营销或叫运营中心排在首位，说明部门的价值度高，该部门离客户最近，最了解市场和客户资讯，企业经营成果主要靠客户的满意度和成交额。市场信息的采集、竞争对手的信息，客户的喜好与需求，是企业生存与发展最宝贵的信息。渠道市场部可由一位经理负责，设市场调研、渠道拓展、企划设计、连锁加盟等，电商之所以单独列出，是因为它目前虽小，但未来一定是公司三大主干业务之一，以引起全公司重视，与资源的支持。客户部单独列出，希望引起公司高层的重视，无论是总经理还是运营总监，必须把客户满意提高到一个前所未有的高度，才能为后续新产品的推出、门店的加盟拓展提供血液。“客户满意”不受重视，企业发展都是空谈。（原先把成品仓库和物流配送划进运营中心，目的是希望运营总监能凡事提早作好规划，提高市场和门店对客户需求的反应速度，增强客户的满意度。）

5. 生产中心的设计思路：把原先的研发技术部一并纳入生产中心，一来运营和生产都属于上山型业务部门——开疆拓土打江山的，公司所有职能部门都围绕业务流程顺畅而展开。研发是找到客户的喜好与需求，技术是为便于生产服务的，而生产中心以运营中心为客户，使命是全力以赴满足运营中心的诉求。当然，世间没有无缘无故的爱，运营中心必须时刻尊重到生产中心的现实条件和产能，而非一味无理要求。热情友善的顾客在门店消费时总会获得门店经营者更多的尊敬。技术部的职能就是新产品和技术标准、产品标准、卫生标准、储运标准的制定者，衡量的标准是否适合大批量较快生产，和便于储存与运输。对市场门店而言：新产品在销售额中的占比是考核产品研发是否成功的核心指标。产品检测、质量监督是质检部的本分职能，附加职能是应对质监的检查。制造部就是保质保量较快把产品按计划生产出来。计划组的职能需要进一步升级，以发挥更大的调度指令职能，而非被动的怨妇角色。采购和仓库是否需要分立有待商榷，都放在生产中心也是便于制造部的快速反应。设备部脚踩两只船，放在生产中心让生产中心的设备得到更好的维护，随着经营权的转让，门店对公司设备科的需求会越来越少，因此将其从原来的行政中心转移到生产中心。生产中心需要一位较强悍的领导人，最好是脾气略显暴躁、雷厉风行型而有胜能力的人。因为生产中心领导的主要工作是发号施令和有效沟通。而不是埋头拉车。

6. 人事和财务是企业的管理部门，企业管理两条线，一条是业务线，即采购到生产到销售，属于业务线，属于横向的流动，以最快速度满足客户的需求为原则，中间的环节越短越流畅越好。另一条是管理线，即由人事行政和财务部。大师说：企业管理简称人事管理，意义正在于此。说明每一位业务经理必须了解人事行政和财务基础知识，掌握适当的基础工具，方可以从容不迫，从平凡到优秀。现代企业呼唤卓越的领导型的管理者，而非善找借口和踢球运动员。人事管理秉持以人为本的理念，着重在于招聘符合企业核心价值的人加盟，将不同个性的人推荐到适合的岗位上，让其发挥特长，同时，要时时做好政委的思想工作，让其认同公司的文化理念，改变不良的行为作风，侧重于从“心”出发。财务管理看起来密密麻麻、单调乏味，但也是业务部门主管必须学习的一门必修课，比如看懂基本的财务报表，做好各自部门的年月度预算和数据分析，以检验本中心或部门的管理水平。可以这样说：不懂人事和财务，就不能成为称职的管理者。

7. 人事和财务部门俗称职能部门。既是管理部门，同时也是服务部门。人事行政部中的总务后勤就是履行服务职能的，而财务部中的工资核算、充值和报销的也是服务职能，除此之外，人事行政和财务部都是管理部门，主要职责是控制用人与用钱的，以减少公司在用人和用钱方面的风险和浪费，主要监督管理者。因此，这两个部门通常搞得有些主管不爽，是在所难免的。一个企业要强大，单纯依靠某一个部门强大想要把企业做强都是做梦。每个部门的负责人或经理必须站在老板的角度和高度，才能充分发挥个人的才干，成就团队，成就企业梦想。当然，人事行政和财务经理或主管也要尽可能多地了解各个业务部门的业务流程，以便更好的协同，实施监督与服务的职能。

8. 系统致胜。企业是一个相对独立的系统。每个人也是独立的系统，想要完善团队系统首先要调理个人系统，使个人首先与自己和谐相处，低调做人、高调做事。少数主管把自己看得过高过重，而忽视企业整体一盘的思维，导致了企业团队分裂、难以凝聚，是经营者最大的痛。

后注：任何团队的核心骨干，都必须学会在没有鼓励、没有认可、没有支持、没有理解、没有宽容、没有退路，只有压的的情况下，一起和团队获得胜利。成功，只有一个定义，就是对结果负责。记住：没有结果，一切苦劳都是浮云！如果你靠别人的推动才能前进发光，你最多算一个灯泡！我们必须成为发动机，去影响其他人发光，你自然就是核心！——中国新首富 马云                                    

                                                                   王育松2014/09/11