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   衡量经理人是否称职，最简单有效的方法就是看他的工作计划。表单式工作计划更是管理者工作思路、工作理念、工作方法的扼要呈现，一份部门经理的工作计划至少要具备以下几个要素：工作项目、关键任务、衡量标准、完成时间、责任人、协力资源六项内容。

 

   表单式工作计划必须围绕重点明确、要事优先、衡量标准（或目标明确可考核）、责任人具体、符合双赢和多赢、简明扼要等原则展开。

 

一、重点明确。重点明确指的是明确设立工作项目，工作项目属于一级指标项目，无论是业务还是职能部门，工作计划必须围绕三个核心职能展开：一是业绩管理；二是团队建设；三是制度管理；针对这三大职能设计工作项目，各部门重点各有不同，对业务部门而言，重点在于业绩目标的达成，其次是团队人才的培养，再是制度标准建设。对于职能部门而言如人力资源部侧重于人才团队的建设，包括招聘培训绩效管理员工激励等工作，制度建设其次，业绩最后，因为人资部必须通过业务部的业绩间接体现成效；

 

二、要事优先。明确了重点，就要依照轻重进行排列，重点权重高高的排在前面。何为权重分配？就是找出重点项目中的重点与非重点。如对于销售部来说：业绩管理这一项应占销售计划50%。而团队建设占30%，制度建设占20%；并针对支撑每个重点项目达成的小任务进行权重分配。如招聘工作是一个重点项目，项目下面要细分：营销人员招聘与生产人员招聘，比较一下哪个任务是重点？如果营销人员增补的重要紧迫性为8，生产人员增补的重要紧迫性为2，那么分别赋予营销人员、生产人员招聘的权重为80%与20%。这样做能让人一眼看出重点工作项目在哪里？重点项目中的重点任务在哪里？时间精力与资源优先分配在这些重点项目与重点任务上。分清轻重缓急，可以为我们节省大量的时间成本。

 

三、衡量标准。衡量标准是指工作项目或关徤任务中含有明确的可衡量的、且可以控制的目标。否则就不能称之为衡量标准。为什么要强调关键任务中的目标可衡量性？这就是基于便利评价考核（帮助员工发展，提升效益的）需要。使计划考核一体化，简单便捷。管理者要懂得以终为始、设定目标、制订计划。其中订立目标应围绕SMATR原则即五个要点展开：

 

1. 目标必须明确。这里的明确是指计划目标的来源：岗位职责和上级领导分派的任务、目标。另外一个明确是指上级领导明确认可支持的，每个工作项目或小任务都要明确，能够被领导认可。这个明确的目标才是有效的，否则就无效。

 

2. 目标必须是具体、可衡量的。具体可衡量是指可以用数据（包括数量、比率、质量、及时性、差错率、客户满意等）进行量化评分的。否则就不能称之为具体可衡量。

 

3. 目标必须是可以实现的。目标制订要立足现实，不好高骛远，凭空想象，最好要有历史同期数据做参照，结合市场经济环境、人员素质等主要影响因素而清醒地订立。

 

4. 目标必须与大目标、目的相关并具有激励性。所有个人目标围绕团队目标，所有团队目标围绕公司目标，当这个目标实现时，要对目标执行者具有激励性，如奖金、荣誉、赏识等让员工得到好处、看到希望，通常对员工而言，最好将其个人发展目标与业绩目标进行融合，更富有激励性。

 

5. 目标必须有时间要求。所有目标都要有时间性，没有时间限制的目标不叫目标。或者还有的人喜欢把所有工作项目的时间都排到每月的最后一天，都是无效的时间安排。

 

   另外：目标的制订要规避限制性信念或负面思维，如：拓展1日游确保让团队成员释放压力的满意度80%的同时，保障成员100%的安全。还有目标制订要关注想要的目标上，而非不想要的方向上；要积极寻求达成目标的方法，而非可能遇到的困难上；等等。还有许多无法用文字描述的与目标管理有关的东西，可以咨询QQ1456397549共同探讨。

 

四、责任人具体。要确定责任主体只准填写一个人，不要同时写上两个或以上的人，两个或两个以上的责任人等于没有责任人。

 

  五、双赢或多赢原则。不要只想着自己的目标能否完成，必须考虑其他协同部门的实际状况，例如销售部必须了解其他部门如生产部的采购、制造、供应、物流流程，如果不了解，只是一味要求，就无法实现双赢或多赢的原则。简单地说，你的要求要合理，不能超出别人或部门的能力范围。

 

  六、简明扼要。即利用表单计划的根本目的就要求计划要简明扼要，简单地说，要完全舍弃写作文的风格，尽量用数据、数字、关键词描述任务，不用形容词、副词。