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      ■赢周刊记者  尹东伟

      症结二：部门多、管理混乱的根本解决之道

      管理者，拉紧绩效考核的“缰绳”

      有一次周例会上，两个经理吵得不可开交，正好蔡干明也去“旁听”。到了晚上，他请李泽尧去协助他的助理厂长——那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。

      李泽尧认为，看似开会吵架，问题背后的实质是绩效考核不到位。他指出问题的症结不在开会本身，而在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩：“如果工作业绩同利益挂上了钩，那么在问题发生的当时，这些人就早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。”

      利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到某个部门的问题作为推脱责任的理由，以削弱主管追究责任的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，“伤了和气”——正如助理厂长对蔡干明笑言道的：“最后是他们谁都没有错，倒是错在老板您这里了。”——这虽是句笑话，但其中的道理却是千真万确的：部属之间的混乱，责任当然在上司身上！

      在利益不挂钩的时候，吵归吵，但却未必真的“当真”和“认真”，因为事后往往没有结果。正如蔡干明所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭。”

      当自身利益并没有真正受到影响的时候，人心往往放在“要面子”、“摆架子”上头了。主管骂下来会没面子，于是就找理由狡辩，这理由一出来，势必踩到另外一个人的尾巴，另外一个人也有“面子”，于是，或者反唇相讥或者把“战火”烧到另一位主管那里去，其结果便是，混乱局面出现了。

      绩效考核同利益挂钩的方式，可以让不同部门自觉、主动地找到各自利益与责任的交集和分界线。比如考核制造部门的交期达成率，如果在制订目标考核制度的时候就说明了，并不考虑供应部供料不及时（供料及时率）造成的困扰。

      解决部门争端的另外一个要素是“主持人”要有仲裁——要把“主持人”的权威和判断力拿出来，在一些为求自保胡乱出招的人刚出招的一瞬间就把他制止住。有了就事论事和实事求是的判断力和权威，与会人员才会对事情本身有清醒的认识，有错人员便无法混水摸鱼。明辨是非的情况多几次，“乱党”就会老实多了。

      如果说目标绩效考核同利益挂钩的方法叫做制度管理的话，那么，上述这种凭主管的务实风格，以事实标准为判断、仲裁依据的做法则可以说是一种文化管理了。

      管理实际上是一个“理顺”的问题。比如华强有些工段或车间的交期达成率是８０％，也有些是６７％，考察发现整个生产环节在技术上是没有问题的，也就是说通道的方向是ＯＫ的，那么通过管理变革就一定有办法让它达到９０％或９５％，生产无非像一条河流，哪个地方河道太窄，就加大力度在那个地方挖宽。

      有一段时间，烤漆车间总是反映磷化工序中的酸洗太慢，并经常以此为理由将自身交期达成率低的责任推脱。咨询顾问给出的意见是加重药剂量或再建一个酸洗池，他们用一份数据报告让烤漆车间看到：（１）加多一个池是合算的；（２）这就是最好的选择，此外别无选择。

      烤漆车间另外还反映供应部供料不及时。供应部供料真的不及时吗？是哪些料不及时？这些料的采购周期分别是多少天？有没有一个“一览表”（也就是有没有一个“游戏规划”？）部门的请购申请是否按照采购周期提前呢？李泽尧针对这些问题，对烤漆车间的负责人提问：“我看到你们车间的人，中午写出请购单下午就要纸箱，这种情况怎么解释？”如果问题果真出在供应部不能依采购周期买回东西来，李泽尧就去同供应部经理讨论问题出在哪里。是手下不行吗？哪位手下应该换掉呢？——如果换掉还不行或供应部经理说他没有一个手下不行的话，这时李泽尧就向蔡干明建议，供应部经理该是“换人”的时候了。

      事后有一个部门经理认为这样做是不是太简单？李泽尧告诉他，“事情本来就这么简单！因为是这个人让生产不顺，交货不及时，除非老板少赚钱也不介意。”

      经过对争执的分析和厘清，华强的管理干部也普遍认识到问题出在各级管理干部缺少明确的考核项目和定量指标，工作绩效无法与工资收入进行直接有效的挂钩，导致在冲突出现时不能持一种正确的、积极配合的工作心态。

      李泽尧及项目工作小组于是因势利导，开始着手实施目标责任制的几个环节：

      首先是部门职责划分，并借此机会规范管理流程。

      其次是撰写职责说明书，明定岗位绩效考核项目及其具体指标。

      第三是规范数据采集系统，以“下工序是上工序的客户”为原则，从终端抓取各岗位的作业结果数据。例如：分厂的交期达成率由销售部抓，其道理在于：只要销售部满意，就算做分厂做了假报表也不怕——因为还有客户（销售部的下一道“工序”）来考核销售部。于是，只要销售部不愿把分厂在交期达成率上的过失揽在自己身上，那么他就不会去做假报表。

      另外华强在非定量化项目管理上也存在一些问题，比如品质系统未能彻底遵循、假报表时有发生；验证制度及其相关的扣款政策未能纳入公司的整体管理系统中去……种种品质管理上的疏漏使得华强行走在“低成本、大规模”的路径上不时遭遇国家质检的风雨。针对这些问题，项目工作小组也同时制定了加强稽核管理的配套实施方案。方案强调：稽核得分与被稽核单位主管及相关责任人的工资直接相关。

      具体操作路径如下：首先由各岗位人员先依ＩＳＯ９００２品保体系作业程序自订职责说明书及岗位绩效考核项目；然后由管理部裁定、审核职责说明书和岗位绩效考核项目；项目指标由各单位初定，汇总到管理部；由管理部委托财务部或核算办核算其指标与工厂现有水平的差异，需要修正时再返回各单位修正；最后经华强分管质量的副总经理核准后实施。

      在实施过程中，各分厂尤其是职能部门，其绩效目标项目不确定和难于定量化是实施目标责任制的难点所在，项目工作小组会同管理部及时抓住重点、以点带面，同时针对不同的单位和岗位区别对待：一个部门或岗位的存在，总是在为下一个环节服务，因此就着重从终端、从下一个环节去考核它。抓住了终端，也就抓住了重点，成效也就自然显现出来了。