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      管理变革从人“下刀”

      ——咨询顾问眼中的成长型企业病

      ■赢周刊记者 尹东伟

      “初到华强的时候，办公大楼还没建起来，整个厂区噪音、灰尘非常大，车间里柴油发电机轰轰作响，一些废料就堆在附近燃烧，显得乌烟瘴气，此种景象简直很难和华强的营业规模联想起来，这多少也反映了老板的价值观取向和人员素质的问题。

      ——摘自李泽尧《诊断工作笔记》

      李泽尧接任华强首席顾问后，带领整个项目组重新对华强的管理现状作了一番深入诊断调查，重新制定了华强公司的管理变革方案。整套方案从“人”下手，厘清了三条管理变革的主线，三条主线之下又制定了若干配套改革措施。整个方案及实施计划经过进一步的陈述、征求意见以及细化和完善后，终于获得蔡干明的首肯和华强公司的通过。

      为了能顺利实施管理变革，华强组成了以各部门主管组成的管理改革委员会，由蔡干明亲自挂帅，定期检讨和回顾实施成效，同时，顾问公司和华强共同组成项目工作小组，华强公司综合管理部经理和首席顾问李泽尧进行工作对接，其他咨询师则根据专案要求和各车间及部门主管联合作业。必要的时候，李泽尧直接和蔡干明进行沟通，以保证变革推进的速度和效力。

      症结一：创业激情消退之后的人员激励

      砸烂干部们的“安乐椅”

      美国通用电气公司有“２—７—１”制度，即２０％的奖励，７０％的中等，１０％的淘汰。中国海尔则有“三工转换”即“干部”、“工人”、“临时工”依业绩可以进行转换，能者上，弱者下。不少公司采用末位淘汰制——先定好指标，然后拿业绩说话——反正，最后几位“自行走人”。

      人因为生存而必须劳动，人因为需要而必须工作。工作有乐趣，但同时也有痛苦。工作之有乐趣，是因为它可以让我们看到付出终可以换来需求的满足，看到希望之所在；工作之有痛苦，乃在于如果人们不用努力工作就可以获得需要的一切，那么工作所加予的诸多要求就成为压力和束缚。

      从人性的角度去观照，相当多的中国人并不会把工作本身看作是乐趣。中国人的敬业精神，仍有待更上一层楼，得过且过的思想让一个人的效率大打折扣。

      经过高速发展的创业期，一批当初和老板一起打天下的华强老部下已疲态毕现，原先主动的打拼逐渐演化成被动的跟随?从过去的眼光看，这些干部忠心耿耿、立下汗马功劳，但从未来的眼光看，这些干部充其量只能维持现有局面，少有发展创新的动力和能力。

      从这些管理的表象可以洞察到人性的弱点。咨询顾问公司就此提出：一定要营造华强干部的危机意识，因为这是一切改革的基点！

      李泽尧反复和蔡干明沟通这一点，并阐述了实施方案前后将带来的变化和效益。李泽尧认为这样做，是用１０％的投入赚取５０％的回报——

      蔡干明后来十分认同李泽尧的观点和具体实施办法。毕竟，所有的事情都是人做出来的，一个运转着的企业组织当中，往往是老板最明白用人的烦恼，老板最清楚人的能量和人对企业的关键性和致命性。蔡干明也很清楚地知道，企业要做大，就绕不开组织和建设一个有力的核心领导团队。


      在具体推进的过程中，一些本地的管理干部确实有一些或明或暗的抵触情绪，这都在李泽尧的意料之中。他应对的方式是加大宣讲和培训的力度，组织顾问组编写《干部应知应会》。通过一系列措施的有效实行，各级管理层的面貌有了明显、积极的改观，这为其后的目标责任制和绩效考核制度的最终落实打下了良好基础。

      症结二：部门多、管理混乱的根本解决之道

      管理者，拉紧绩效考核的“缰绳”

（待续）