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      “管理跨度”概念对于管理者的极端重要性

      在目前所见的人力资源管理或企业组织设计书籍中，“管理跨度”问题似乎被人们遗忘了，但是，以下几点就足以让我们没有理由忽略“管理跨度”问题的重要性：

      1． 上下级之间的跨度问题影响到下级人员的“发展空间”：

      当上下级之间的“管理跨度指数”较小的时候，上级会产生对下级的“防备心理”从而影响上级对其属下工作上的培养、训练，他可能会“留一手”，而下级则会因为发展空间有限而把上级看成是自己成长的障碍

      另一方面，可能某些高阶管理人员正好想用这种方法去“牵制”他的部下：一个副总可以故意安排一个高级别的主管去牵制他的那个“不太听话”、或者会“威胁”到他的某个属下经理。笔者的一位朋友若干年前在一家外资企业做经理时就曾遇到过这样的副总——而更其要命的是，或许总经理本来就是要制造对那个副总的“牵制”才安排我那位经理朋友去的呢！

      2． 不适当的管理跨度容易造成“人浮于事”或“管理断层”：
过大的管理跨度会造成“管理断层”：诸如人员的流动会造成工作的间断、技术和技能的断层等。而过小的管理跨度则容易造成“人浮于事”，以及相互之间的“威胁”和“防备”

      3． 过小的管理跨度不但造成人浮于事，而且易于形成“有令不行”“管理力度、执行力度”发挥的障碍：
过小的管理跨度一方面造成上级主管对手下的牵制，另一方面造成下级对上级的“故意的捣蛋”、“阳奉阴违”、“有令不行”——他可能认为“彼可取而代也”而“拿起武器”。有道是，“水载舟亦覆舟”，一旦手下“拿起武器”，就算主管有天大本事去“摆平”，但是他的业绩是一定会打折的。换个方向看，人是明智的，“打不赢就不打”，适当加大的管理跨度则可以让手下“放下武器”。

      4． 过大的管理跨度不但造成“管理断层”，同时可能引发“腐败”“山头主义”“拥兵自重”：比如某外资企业的副总，就总是倾向于把部下里的“能人”赶走，从而保证他自己在企业里的“山头”地位——因为较大的管理跨度让下级对上级的服从性加强。