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    没有一个公司愿意发生核心团队流失的情况。高层领导者必须随时保持警惕，把“核心”留住。至少，不要让自己的团队反戈一击。
    抱怨的极端便是反戈一击
    赢周刊：近年来，企业频频发生原有核心团队集体出走事件，并且有相当一部分流向竞争对手。您认为，主要是怎样的原因致使这些劳苦功高的忠臣最后却倒戈相向？
    李：内部的隔阂和积怨是导致这种极端情况的主要原因。为什么会有抱怨产生？事实上，我们看到很多中小企业老板甚至是比较大型企业的老板，并不注重建设原有团队和员工的激励机制。用人成本的问题使这些老板陷入一种思维惯性，他们觉得自己是看着这些员工成长的，员工的成长也离不开自己的帮助。如果这个干部一直在公司，要给他大幅度涨工资老板往往不舍得，企业的人力资源政策也缺少畅通的渠道，其结果就是把问题压在那里。有的企业高层甚至给人以“赌一把”、“探探底线”的感觉：看你能往哪里跳！既然没有提出离职，看来这工资还能留住你！而对待外来的人才，老板的态度却不一样了，动辄高薪聘，认为这些人才是现成的，用了就能马上见效。厚此薄彼的做法很容易造成“元老们”的不满，甚至对外来人才产生抵触情绪，这个时候企业内部团队的稳定其实已经面临着很大的挑战。
    赢周刊：您认为，主要的问题还是出在老板身上？
    李：良禽择木而栖。其实在企业高层运作层面，最高决策人的作用是非常重要的。职业经理人产生去意到最终被挖走通常是因为在旧的环境中感到无力回天。在老板手下打工，高层得力干将至少对他有两方面的期待，一个是德，一个是才。所谓“德”，也就是老板在利益共享机制上要懂得全面思考，这种思考的能力还要非常敏感。这不是一种抽象的德，而是能够像利益共同体那样相互理解互相沟通，达到在利益方面实实在在的共享。然后才说“才”。“才”是老板本身能够把握一个方向，给下属更多的平台。从某种意义来讲，老板要后退半步，让下面的人往前冲。这个平台就像放风筝一样，你的线能放多远，就意味着老板的胸怀和驾驭大局的能力有多大。正如人们所说的整体大于部分之和，老板的“才”应该是在更高的层面上理解公司的方向，这样才有可能让下面更强的人得到更大的发挥空间。
    赢周刊：如果说能够意识到利益共享是老板的眼光和胸怀问题，那么在技术上如何体现具体意义上的利益共享？
    李：职业经理人产生异心和二心的情况是很普遍的。常有很多职业经理人想自己出来做，是因为他觉得在你手下则受制于你，而出色的业绩表现也让他认为自己其实在企业发展中占到了主导作用。为什么我讲老板的德才？如果老板事前在利益共享和合作方面有敏感的神经，就能够让事情尽可能不发展到这一步。在这方面我有一个概念，关于资金资本和人力资本两者的比重。我们用一种量化的表达来说明人力资本在不同性质企业里的重要性。比如说制造业，也许资金资本的比重要比人力资本的比重大，可能占到了８０％；但是在ＩＴ等高科技产业，也许资金资本就只能占到５０％；而在服务行业或者咨询行业，资金资本能够占到２０％～３０％就了不起了。我们的经营人才是一种人力资本，人力资源管理里面关于“人力资本”的话不能是一句空话，我们要落到实处，到底我们的人力资本占的比重是多少。老板开始聘用一个人的时候是给他一定的工资，当这个人随着公司成长逐步成长的时候，他的能力和自我期望就会有所提升，站在不同的位置眼界就不一样了。这样一来，公司在发展过程中，利益机制能不能和经营人才个人的成长相吻合，是很多老板必须面对的一个问题。我觉得，这才是避免上述情况的本质思考。
    粘合不拢便是两败俱伤
    赢周刊：事实上，人才的流动对于企业来讲是双方面的，一个是内部原有员工的安抚，防止原有团队的流失；一个则是如何在引入新鲜血液的同时实现企业的平稳过渡。现在越来越多的企业倾向于整个外来团队的移植，但是结果往往并不尽如人意。为什么？
    李：如果这种团队移植的目的是良性的而不是仅仅为了打击对手挖走对方核心团队，那么在自身底盘很稳的时候，看准一个方向进行快刀斩乱麻的团队移植，不失为一种速战速决的方法。但是如果自己本身没有一个很好的基础来接收这个团队的话，最后的结果很可能是与竞争对手两败俱伤。另外，企业在挖来团队的时候要了解这个团队的情况以及跳槽的真正动机。双方的沟通和共识都很重要，到底合作的基础是什么？根本动因是什么？一个团队的进入应该能够直截了当看到成效的。一个团队的优秀有着多方面的因素，事实上，企业有很多时候是没有对此进行客观理智地判断。所谓“时势造英雄”而未必是“英雄造时势”，“交易乃因误解而成”，都深刻地揭示了失败的可能性。
    赢周刊：企业的团队移植实际上可以被看作人力资源在企业经营战略中的运用。企业应该在怎样的内部条件与外部环境下才有可能使之发挥正面的效果？
    李：一般来说，移植的团队不是营销就是产品研发，因为这部分能够急功近利，对公司的帮助比较直接也比较大。所以企业首先要对自己的市场战略有充分的认识，这往往关系到其产品和后续的配套开发。
    其次需要考量的是企业文化。被挖的人以及团队在公司的适应情况，往往与企业原有文化和团队对新来力量的接受程度有关。如果说来的是一个高层人员，我觉得反而容易个案突破，可以像针尖一样逐步切入。但如果是一帮人的话，其实很容易有一种负面效应。假设被移植的团队所介入的部门和领域独立性不是特别强的话，会带来一种粘合不拢的效果。所以，企业如果把新的市场交给新来的人，让他们承担相对独立的板块，问题就不会太大。如果跟企业原有相关环节配合得比较多，特别是在技术上、所涉及到的一些产品和服务不能很好地分割的话，所带来的负面影响还是蛮大的，还不如一个人一个人地逐步引进。