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    年未到了，公司的业务小李又喜又忧。喜的是今年的业绩在自己的努力下做得不错，除了得到了丰厚的佣金外，还得到了公司的嘉奖，并引起了高层的主意，有消息说他将会被公司作为重点培养对象；忧的是由于行业竞争的加剧，行业利润普遍下滑，自己所辖区域内的经销商有好几个已经明确的表示明年将会看准机会转行，其中有几个还是当地的大户，他们如果转行了，势必会影响一大批其他经销商的信心，明年的业务该如何开展？小李的新年估计过得不会有滋有味。

    小李的这种情况是个很普遍的情况，各行各业里都有，但翻遍所有的营销书籍，除了介绍如何开发客户、如何保证库存、如何销售如何管理等等知识点或技能外，似乎找不到如何面对经销商经营转向或对品牌移情别恋的情况的介绍。而面对竞争的加剧，消费观念的改变，销售成本的增加等等不利局面，经销商的流失率已被不少企业作为销售人员业绩考核的一部分；同时，如何稳定经销商队伍，增强经销商的忠诚度也为越来越多的企业所重视。

    经销商为何会移情别恋，原因后很多，也不排除经销商自身能力或发展跟不上企业前进的步伐被淘汰的，这涉及经销商的开发、管理和企业发展的目标和理念等几个方面。但作为有着长远规划的企业而言，经销商队伍的建立也是企业发展的一部分，也就是说，经销商的开发、发展、后续的维护和壮大，也是企业运营里的一部分。也只有这样，才会在源头上为降低经销商的流失率打好了基础，这也是我们探讨其他维护经销商忠诚度的办法的前提。

    赋予荣誉和远景规划

    小李的一个客户在当地经营公司的产品多年，销售额也很大，是当地的重点客户之一。但小李在于其交往中逐渐发现这个经销商虽然表面上仍然努力经营公司的产品，暗地里却开始逐渐减少与公司的订货和回款，似乎在回笼资金另作他途。经过多方面的求证和多次与该经销商沟通，小李了解到原来是这个客户认为无论是公司的产品还是行业的利润都越来越少，这个行业开始步入没落时期，他准备在另一个项目上进行投资，从而形成了后一阶段公司在该地区的回款压力和发展的危机。

    像这样类型的客户，关键是要将他们对公司的信心拉回来。一般而言，现在许多企业在年末都会召开经销商年会，可以好好的策划一下这种年会。比如根据各地区经销商的贡献评出“核心战略合作伙伴”、“xx地区金牌经销商”等等称号，并当众由公司高层领导颁发奖牌、奖金、奖品或安排旅游等；同时还可以安排记者对这些获得各类荣誉的经销商进行采访，并且在企业内刊将这些经销商的名字和对他们的采访公布出来；对于那些规模较大，在行业里具有较有影响力的企业，还可以安排企业领袖与核心经销商进行座谈……通过这些活动我们可以将企业对这些经销商的重视、期望和激励较直观的表达出来，同时也可以向经销商展示企业的远景规划或蓝图，以此增强彼此的信心，共同开发和维护市场。

    整合资源提升利润

    小李还碰到一个很难对付的客户。这个客户最近好像对公司的意见越来越大，一开始还只是抱怨公司这里不好、那里不对；逐渐演变成对公司产品的促销越来越少，与公司合作的广告也不支付他那一份费用，并且将公司的产品从较显眼的位置上撤了下来，堆在角落里任其自生自灭；而且对小李的态度从开始的耷拉着脸变化到一见面就是一顿臭骂，现在更是干脆避而不见了。

    这种类型的顾客很明显的是想在资金上与厂家代表做文章，我们可以通过利用特价产品的捆绑销售来实现回款，这也是通常大家熟知的方法之一；也可以增加促销活动提升销量，同时配合回款和发货之间的管理，客户在销量增加的同时也获得了较大利润，为了保持这样的状态或者是为了争取到更多的促销支持，经销商必然会及时回款，这样也有利于在企业与经销商之间形成良性循环；我们还可以通过有效的控制市场秩序来保证产品价格的平稳，经销商的利润也有了保证也可以在特定季节调整购销政策来吸引经销商的回款……总之，在合理的范围内，我们可以将企业的各种资源进行整合，通过提升销量来增加经销商的利润，并以此增强经销商的信心，使他们自然而然的自持企业的发展和运作。

    做好服务提供系统解决方案

    在小李的辖区内还有一个比较特殊的客户，他是公司的最早一批经销商，从当年独自一人靠自行车拉货到市场出售，发展到现在拥有一个完整的物流系统十几台车的专业车队，对公司的政策也是比较拥护，是个和公司一同发展起来核心经销商。但由于行业竞争的加剧，消费模式的变化，利润也越来越薄，更加上规模做大了管理也遇上了瓶颈，销量有下降的趋势；公司里有部分人认为这个经销商依靠公司转到了钱，现在却什么事也不干，只是一个劲的叫苦、争资源、向厂家伸手要费用……弄得这个经销商非常反感，抵触情绪很大。

    像这样的经销商在目前比较有普遍性。他们当年凭着自己的勇敢、勤奋和聪明完成了原始积累，但当市场的发展越来越快，市场形势的变化也越来越快时，他们的劣势也渐渐明显的凸现出来，他们对管理知识的需求和渴望也越来越迫切。而最有效也是最直接的帮助往往来自上游企业的业务员，专业、务实、贴近实际、注重实战，最受经销商的欢迎。这就要求企业的业务员不仅仅是把产品销售给客户，更是要帮助客户销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润等等，也就是说需要给客户的是一个完整的系统解决方案。这就要求营销人员踏踏实实地扎根于市场，仔细研究客户的薄弱环节，发现其需求，同时还要不断的提高自身的素质，加强学习，提升自己的业务能力与理论水平，只有这样我们才能更好地为我们的客户提供专业、有效的服务。

    做好终端提高终端效率

    还有不少经销商面对小李这样的厂家业务员时总是保持十足的牛气，他们为了吃到厂家的更好的政策，往往大量的压货，几乎每次进货都是“大手笔”。但是销量却不与他们的压货成正比，这样就成了他们谈判的筹码，每次和厂家业务员见面都是三句话：“不谈政策”、“不要谈钱”、“不谈订单”，让业务员很是郁闷。经销商的仓库里积压满了厂家的货品，却无法流转，最后还是要回到厂家，而市场却在这个过程中受到了损失。

    面对这样的经销商除了要不断地压货把他的仓库堆满，尽量占用更多的仓库面积和资金流的同时，更加要想办法帮助他把销售终端做好，以次提高商品的流转。只有这样一边挤占经销商的仓库面积和资金，一边提高终端的出货质量，才能保证销售长期高效的良性运转。这些就要我们提高终端的出样率和铺货率，适当的提高促销频率，并且完善终端的形象；最关键的是要培养出一批有力的终端销售人员和提升业务员自身的综合素质。只有将工作做精作细，才能有效的提升终端的效率，从而完成我们的目标。    建立预警机制及时调整

    当我们发现经销商经常没有理由的避而不见，或是找出各种理由推托时；或者发现经销商持续延迟付款，公司产品的销售走势不断下滑；再或者相关的信息渠道出现有关经销商的负面消息，经销商的付款承诺开始经常不兑现；或者经销商的银行账号不断变换；经销商开始异常的大规模进货…….这些迹象要求业务员要尽快摸清经销商的现实情况，判断出是否正常或是准备转向经营，以便及时调整对策。我们可以通过企业建立预警系统来完成对这些预警信号的分析来得出结论，从而决定是否需要启动应急方案以降低风险。

    总之，在处理厂家与经销商的关系是要注意根据实际情况来采用不同的政策和方法，同时在不同的阶段上采用的方法和政策也是不同的，不能千篇一律、生搬硬套。只有真正将经销商融入企业发展的长远规划中加以甄别、帮助和管理，才能建立起有效的经销商队伍。