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    首席品牌官CBO──品牌化经营的园丁rnrn    品牌经理制，宝洁营销史的新纪元rnrn    “宝洁”——享誉全球最大的消费品公司，始创于1837年，经营着300多个品牌，畅销全世界140多个国家和地区。旗下进入中国市场的“汰渍”、“碧浪”、“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等品牌，早已是家喻户晓。宝洁的成功，除了160多年来一直恪守产品高质量原则外，独特的品牌管理系统也是重要因素之一。其成功的品牌管理体系如今为诸多企业所仿效。rnrn    1923年，宝洁推出了第二个的香皂品牌“佳美”，此前宝洁已有一个香皂品牌——“象牙”香皂。为了能打开佳美香皂的市场，1931年，负责“佳美”品牌促销和与广告公司日常联系工作的尼尔＆#8226;麦克爱尔洛埃（Neil McElroy）提出了“一个人负责一个品牌”的构想，得到公司总裁的首肯，麦克爱尔洛埃也由此成为世界上第一位“品牌经理”。从此，宝洁公司的经营理念和市场运作方法开始发生改变，打破了公司原有的营销结构，以“品牌经理”为核心的品牌管理体系逐步建立。rnrn    宝洁公司“品牌管理系统”的基本原则是：让“品牌经理”像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。“品牌管理系统”，对当时的美国工业界来说是一个全新的概念，在此之前没有任何一家美国公司鼓励旗下的品牌互相竞争。而如今，宝洁的品牌管理系统已经被全世界很多公司企业承继和演绎。美国庄臣公司、棕榄公司、福特公司、通用公司、法国娇兰公司等都先后采用了这一制度。近年来，中国的上海家化、广东健力宝、江苏森达等知名企业也相继采用了这个制度。 rnrn    品牌管理在上海家化rnrn    上海家化是一家有着百年历史的化妆品生产企业，她一直是中国民族化妆品行业的积极开拓者及杰出代表，培育了一个个民族化妆品的成功品牌，美加净、六神、高夫、清妃、佰草集无不是中国传统文化和现代科技的完美结合。rnrn    针对多品牌的营销管理需要，上海家化建立了品牌经理制度，借鉴国外先进的品牌管理经验，结合自身特点，逐步摸索、逐步完善的一套针对于实施多品牌战略的营销管理制度。作为每个品牌的核心管理者，上海家化的品牌经理有两方面的职责： rnrn    第一，品牌经理需要在对消费者、竞争者和外部市场环境进行分析研究的基础上，为品牌制定营销目标、以及战略营销计划和战术营销计划。rn    第二，品牌经理需要组织、协调公司内外所有相关职能去实施围绕品牌的营销组合与相关决策，以实现品牌营销目标。rnrn    为配合品牌经理的两大职责,公司赋予了品牌经理们具有实质性意义的三大权力：产品开发制造权；整体市场活动组织权；产品价格制定权。使得他们真正意义上承担起的品牌管理者的责任。为适应品牌经理制的推行，上海家化还对组织结构和管理文化进行了再设计，以更好地深化全公司范围的市场营销导向。与国内一些实施品牌经理制的跨国公司比较，上海家化品牌经理的职责涉及到管理的各个层面，乃至品牌战略层面的管理。rnrn    由上可以看出，上海家化品牌经理是一个品牌的核心、灵魂，也是整个营销管理工作中的核心，他们是公司各个部门之间的纽带，也是公司各个职能部门与市场、与消费者之间的桥梁。在此基础上，科研、生产、财务、销售等各个相关部门在品牌经理的串联协调之下，有的放矢，快速反应，采取针对性的措施，使得各项营销活动能不断得到动态调整，更好地适应竞争的需求、消费者的需求。rnrn    品牌经理的管理功能 rnrn    简单地说来，“品牌经理”的主要功能是计划和控制，主要工作有： rn    (一)调研：首先是进行调研如何获得和增加利润。品牌经理必须进行必要的市场调研，掌握市场信息，善于分析处理，然后才能进行规划。rn rn    (二)规划：各种产品性质不同，消费对象不同，品牌经理需要对具体产品进行规划。既可克服“一般化”“雷同化”而使效果更显著，又便于检查执行的效果。 rnrn    (三)协调：品牌经理虽然各司其职，但并非孤立存在，与企业的其他部门必须协调工作。rnrn    “品牌经理”负责对产品销售全方位的计划、控制与管理，灵敏高效地观察市场变化，改善公司参与市场竞争的机能，更精确的满足顾客需求，增长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的时空。其优势表现在： rnrn    1．以制度力量聚集协调运作的合力。一个熟悉公司各个环节的“品牌经理”，能够从整体上考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，使公司的每一品牌在激烈的竞争中，都能得到全公司上下一致的有力支持。 rnrn    2．以个性化增长产品的生命周期。未来市场，只有个性化产品才能获得消费者的垂爱。如宝洁公司的 “佳美”香皂”已营销70多年，而“象牙”香皂已营销110年以上。 rnrn    3．以目标管理丰富顾客价值。“品牌经理”必须从一开始就注意控制各个环节的成本，提高市场竞争力，丰富与提升品牌的价值，使消费者感到物超所值。rnrn    品牌经理制的实施推动了战略决策从公司管理高层的集权走向以品牌为战略单位的分权管理，有效的授权使得企业组织更加趋于扁平化，在缩短了决策周期的同时也进一步提高了决策的专业性。rnrn    “品牌经理”制创立至今，已有70年的历史，已成为国际市场一种成熟的、充满竞争力的营销制度。但“品牌经理”制度不会产生立竿见影的效果，也不普遍适用于所有的企业。它取决于企业的经营规模、产品特点、文化背景等，并需经过一定的时间才会取得较大的进展。首席品牌官CBO的诞生rn 市场有晴有阴，起伏难定，大众消费能力不断的增长，竞争也逾趋激烈。品牌的整体影响已经今不如昔，这些变化的原因在于：变化的消费、分散的销售渠道、中心从制造商向零售商的转移、创立新品牌的巨额开支和成熟品牌拓展所需的费用等等。面对日益满足和精明的消费者，品牌商品和服务的提供者面对越来越细化的市场分割和促销渠道，需要采取新的方式，传递清晰的价值取向。rn 尽管未来市场更加难以琢磨，时有动荡，但仍充满希望。经历过整合、重组和销售渠道的多样化的品牌，必将获得更大的市场价值。这就是为什么品牌战略从外围走向企业管理的中心。因为它们如此重要，与公司其它部分的关系如此密切——从研究开发到售后服务；在企业公关、企业文化等体现企业整体战略上；由于经济、效力和控制的原因要求资源愈来愈需要集中进行统一管理等方面，分权型的以营销为导向的品牌经理制已不能够得到满足。rn 今天，企业必须不再停留在以品牌为出发点，而必须从静态的品牌概念转向动态的战略性管理，以这些品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点，这一点比以往任何时候都显得迫切。品牌管理，是企业将品牌作为经营战略的核心内容，与客户之间缔造更为深远和持久的相互关系。因此，公司的价值取向和文化在创造和维持品牌方面起着关键的作用。这种展望中的转变已经产生了流行的口号“赋予品牌生命”。对于公司而言，“赋予品牌生命”意味着更加深入地理解消费者的希望和需要，同时也意味着要采取比常规营销方式更多的行动——比如，公司的价值取向、环境意识、企业文化以及经营风格等。品牌的很多古老的标准——名称、风格、视觉——都不能展示“赋予品牌生命”的感情特征。因此，公司必须使一个较为宽泛的品牌价值在决策——战略和战术决策中都体现出来。首席品牌官——CBO（Chief Brand Officer）也应时而生，成为实施品牌战略不可或缺的职务。rn 当前国内企业的品牌化经营已经开始从简单的品牌打造逐步向品牌管理发展，这是具有跨时代意义的巨大进步，必将对企业的经营模式、管理体制等方面发生重大影响。品牌管理是对品牌的全方位、全过程的管理，是一个周而复始的较长期的循环过程，必须有专业管理人员进行；另一方面，从品牌的结构看，直接涉及到产品、形象、渠道、传播几个方面。相应的，品牌管理工作必然直接关系到企业的生产、销售、企划、公关、广告等众多部门，不是某一个部门可以独立完成的，需要有一位级别较高的专业人员统一领导，也不再仅仅是品牌经理制下各职能部门的协调运作，而是根据企业的战略来进行指令性管理。这也是设立首席品牌官的原因。rn 品牌管理是一个系统工程，需要企业众多部门综合协调运作。在品牌管理工作中，以CBO为核心，形成企业品牌管理的同心圆。其中，CBO负责品牌管理的核心和高层工作，根据各部门对品牌形成影响的密切程度确定其关联性，市场、销售、企划、公关等直接对品牌构成影响的部门属于一级相关，行政、财务、后勤等间接构成影响的部门属于二级相关，咨询公司、广告公司等外脑属于三级相关。rn 首席品牌官对外部世界来说，是品牌的代表，但在公司内部，必须作为品牌的管理者，保证公司文化和品牌形象在各个层次得到保护和维持。首席品牌官的职能是全权负责企业的品牌战略管理工作，主要包括以下几个方面：制定企业品牌发展战略、制定品牌管理策略、制定品牌管理实施方案、监督修正品牌战略的实施等等。由于企业实施以品牌为核心的经营战略，CBO的工作内容和工作性质具有战略性、系统性、宏观性的特点。rn 由于在世界范围内产品销售和生产不断波动，首席品牌官越来越成为全球性的品牌经理。如果不能成为一名全球品牌经理，虽然公司的发展并非总是受阻，但肯定对成功有一些不好的影响。居于支配地位的公司品牌也不总能保持绝对的优势。