中国出口企业OEM升级之OEM 2.0 _ 黄泰山的专家文章

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中国出口企业OEM升级之OEM 2.0 2010-11-19

标签：出口外贸升级转型

来势凶猛的金融危机重创了全球制造业，尤其是是以出口为主的企业，更是遭遇前所未有的困难。无论是对企业经营者还是行业的主管部门还是来说，转型升级不能只是一个议题，而是到了刻不容缓的时候。针对OEM企业的转型，有人总结出来以下几个路径：从OEM到OEM/ODM混合发展，从OEM到ODM，从OEM直接到OBM。而其中内销OBM又是最受追捧的转型方向。在被调查出口企业中，有5成以上出口企业表示自己有这样的想法。但是发展自主品牌是岂是易事，流传甚广的“发展自主品牌是找死，没有品牌是等死”的两难，使大多数的出口企业仅仅将其纳入“计划”或“未来战略”之中。

论及民营中小企业的转型，学者姜汝详认为：作为转型主体的民营企业，要让他们去通过“技术创新或品牌突破”来转型的思路是不现实的。第一，技术与品牌都是相对的，技术与品牌永远在一个行业的金字塔的顶部，当大家都往金字塔的顶部爬的时候，造成的结果必然是，真正有技术或品牌的永远是在顶部的少数公司。第二，品牌与技术投资不是一朝一夕的事，技术的突破那是需要相当长一段时间的人才储备与设备投资，品牌也需要更长的时间。

笔者同样认为，对大多数的OEM企业来说，通过“技术创新或品牌突破”来提升到ODM或者OBM是一条困难重重的路，对于我们的众多中小型企业来说，更加现实的是从现有的OEM阶段发展到OEM的高级阶段，坚守自己的主业，提高OEM竞争力，建立较高的经营自主性与获利空间。等到冬天过去，必然重新焕发生机。以下是笔者提出的一些进阶到OEM高级阶段（OEM2.0）的思路。

（一）准确定位，产品聚焦

OEM是“按需生产”，我们出口企业在产品方面很少有周详的规划，只要是自己的机器设备能够生产的，老外需要什么产品，就做什么产品；哪些产品利润高，销售好，就转向做什么。这种产品范围上的“宽泛”和“随意”不利于企业在一个具体的产品或者业务上形成自己的竞争优势，出口企业有自己的特色产品、优势产品，在某个生产工艺或者某一项产品线有竞争力，才一定有立足之地。

产品聚焦，从给订单就做到重新定位你的产品，专注于少数品种和相关性强品种的生产，把少数产品做到极致，才能提高专业化生产能力，才能有稳定的产品质量和技术创新的可能。要培养竞争力首先必须将生产做到极端专业化，蜻蜓点水，朝三暮四是不可能培养出竞争力的。企业战线拉得太长，导致资源分散，也不可能形成竞争力。

规模过去意味着成本优势，意味着竞争力，未来意味着风险，意味着船大不好调头，因为现在市场变化太快，风向已经不是固定的了，不好调头就是风险；现在反过来是灵活就是竞争力，小而强就是生存力。一个企业最好做精一种或少数几种产品，在一个领域达到“专业级别”，“小而精”、“小而专”，靠灵活多变的优势在瞬息变化的市场上找准自己的定位，成为具有较强竞争力的企业。这样的小企业实质上已实现了转型。

案例：

德国宝马汽车公司最高档的7系产品在全球范围内销售时都随车赠送一件用于安全保障的反光背心。这种反光背心的生产出口商，就是中德合资企业宁波开发区彼德纺织品有限公司。刚开始起步时，彼德纺织和其他许多外贸出口企业一样，只要外商需要，什么产品都做，由于特色不足，一遇到国际市场风吹草动，就大受影响。一次，一位台湾客商的一席话让公司总经理夏伟东茅塞顿开：你们大陆外贸企业业务面面俱到，竞争力差，我们台湾以往也是这样，这样下去没有前途。夏伟东开始思考公司的出口主导产品。2002年，葡萄牙在欧洲率先出台了一部法律，规定每辆汽车在销售时都必须配备一件反光背心。夏伟东认准了这是一个很好的切入点，并在当年的7月获得了来自葡萄牙的第一笔5万件的订单。随着西班牙、意大利、奥地利、法国等国家相继出台了相同的法律，订单可谓是滚滚而来。

2006年，国内的一些生产厂家一轰而上模仿彼德公司的产品，公司的利润已变得越来越微薄。夏伟东主动放弃了低端产品的生产，专攻专业用反光服装和反光制品的研究开发和生产。如今，彼德公司出口的专业用反光服装和反光制品已经成功进入10多个国家的政府采购目录。为了在相关技术上获得突破，彼德公司和德国TUV开展技术合作，并且建立了自己的光学实验室，技术上有了关键性的突破，产品的质量标准明显提高，连续获得了欧盟CE标准证书。彼德公司的专业用反光服装和反光制品也由此在欧洲和美国拥有了很高的知名度，并且赢得了国际同行的尊重。美国3M公司是全球专业用反光服装和反光制品行业巨头，该公司反光制品公司的总裁Chuck先生每到中国来，都要到宁波来拜访彼德公司，协商扶持彼德公司的经营，共同打击假冒反光制品名牌产品的行为。彼德公司自主研发的产品逐渐成为欧洲和美国市场上的主流产品，进入了德国最大的超市ALDI的货架。

（二）运用营销思维，聚焦细分市场

出口企业引以为豪的一个事情是产品已经出口到欧洲、美洲、非洲、亚洲等世界各地三十乃至四十几个国家。但是大多数的出口企业一个通病是从面上占领了世界市场，但在点上并没有有效占领，导致市场实际有效占有率并不高。我知道的一家出口企业其欧洲市场份额占到了30%，但这30%分布到了十几个国家，即便在一个国家，5个客户，通常是品牌客户1家，零售超市1家，批发商1家，剩下的2家是贸易商。

OEM 从市场角度可以考虑聚焦细分市场，不再追求销售额，而是局部市场的市场份额，市场份额意味着区域竞争力。

“营销思维”上有很重要的三部曲, 市场调研和分析，有效细分市场，选择最具优势的目标市场和消费群体进行营销活动。其次才是围绕既定的目标市场和消费者进行营销策略的组合。很多做外贸的人会认为这些只适用于用“创牌”的企业吧。我们发现那些优秀的出口同行早就熟谙这一套了。从对一个局部市场“浅尝即止”到“精耕细作”，深入分析局部市场的销售渠道、主要客户和品牌、产品特点和消费特征等。从而选择针对性的“推广方式”、进入途径、客户群体以及产品方向。我们的一个客户“聚焦”零售客户，与丹麦的一家零售超市展开合作之后，现在已经与北欧前十五位零售超市的5家建立了合作关系。

这里提到的“细分市场”绝不仅是某一地理位置的“局部市场”或者“特定客户群”，也包括产品“细分市场”。

案例：

面对出口服装业冬天的到来，上海创侨进出口有限公司这家经营欧美市场服装出口业务的董事长曹仁玉并没有太过忧虑，公司在创始之初就寻找到了细分市场的特殊经营模式。

从2001年进入美国市场开始，创侨就一直在拓展细分市场的业务，曹仁玉将它称之为“形象制服”。创侨首先瞄准的是保安制服，因为预见到“9.11”后，安保行业的增长会很迅速，安保服装也应该迎合需求，目前公司就已经与全球最大的安保公司签约，而之后通过参与航空公司服装竞标，又相继取得了多家美国航空公司的长期订单。目前，公司的航空服装销售占美国市场的50%，占整个公司营业额的40%。

2008金融危机年，上海创侨意外得到了一项大单――由于美国两家航空公司合并需要更换航空制服，而创侨一直是兼并方的服装供应商，因此这一新的大单也自然交给了创侨。

（三）持续改善就是“创新”

美国66次创新只有一次成功，中国100次只有一次，我们大多数做的不叫创新，叫改善，是在现有的基础上，进行改善，而这不改善和改善之间的距离等于创新。”

持续改进，虽然没有划时代革新，但往往在一些小细节上做得比竞争对手好，不完全都是高技术的东西，但是对顾客的价值非常大。所以出口企业要重视这样的“创新”改善，关注行业的技术趋势、最新的产品信息和消费潮流，不是“重大的革新”才是创新，对产品某一丁点的改造，对加工方式、材料、加工环节、工艺的任一改善，只要是围绕着客户价值，包括成本、功能、外观任一方面的的价值增长，从未给产品增添了自己的特色，都有可能让产品“焕发生机”。

案例：

浙江强龙椅业公司，新开发的一把新款办公按摩椅，坐上去只觉得看似平常的靠背中藏了一双有力的“手”，揉捏并用，15分钟下来通体舒畅。比起市面上比比皆是的振动按摩转椅，这款历时两年研发出来的转椅，独创了一个揉捏按摩功能。就凭多了这“一点”，出口欧美市场的单价从八九十美元猛增到200至250美元。在“强龙”琳琅满目的展示厅里，一款“游戏摇椅”——原来的中低档转椅里装上了MP3、低音炮音响系统，以及连接电视或电脑的接口，可以坐在上面听音乐、玩电子游戏。这多“一点”变成的新款，出口平均单价从30美元提高到了50美元。 “足球椅”——整把转椅设计成鲜明的足球风格，最为关键的是，转椅上贴有“BEARS”等美国著名足球队的标志。“强龙”员工介绍，别小看加上这一文化符号，出口单价至少卖到一百几十美元，在美国、加拿大卖火了。据悉，美国全国36支著名球队的标志，都已授权给“强龙”使用。

中山市金叶衡器有限公司的产品看起来似乎很简单，全是用于家庭称重的衡器：有的用于烹调，方便西方家庭进行有比例的饮食，有的用于称体重。在2008年该公司受到金融危机影响，销售价格下降了接近10%。但是他们发现，金融危机来临，人们对个人健康的重视不降反升，一个新的消费潮流正在兴起。

为此，中山衡器的产品在金融危机期间，主打“健康概念”，中山衡器销售总监杨艾指着一款产品说：“也许在你眼中，这只是一杆秤，但在许多消费者眼中，却是家庭健康饮食的重要工具，这就是我们主推的消费理念。我们就围绕着‘健康’概念搞起了创新。你看这台秤，看起来很简单，但我们将‘营养秤’的功能加了进去。放一个苹果上去，里面多少糖、多少碳水化合物都显示出来了，一共有9个项目，非常方便消费者调节自己的饮食健康。”正是一步步的小创新，让原先简单的产品获得了新的增长点。在金融危机时期实现了年增长率达到20%。