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 从卖方的角度而言，一个好的差异化策略应该使产品或服务在这个差异点上优于竞争对手，并且这种优势是可以衡量的。比如，对一个需要产能的客户，机器的运转速度可以成为一个理想的差异化卖点。如果你的机器在速度上具备优势，则一定会设法说服客户将之作为一项重要的采购决策准则。

在买卖过程中，如果所有产品的差异化要素如同“运转速度”一样清晰，那么买和卖都会容易很多。你只需找出自己产品优于竞争对手的差异，然后去寻找那些需要这些卖点的客户，成交应该不是问题。但是，现实世界显然没那么简单和直接。

让我们假设你的产品在可靠性方面表现优异，而你的客户也非常看重这一点。一切似乎顺理成章，然而问题是客户如何确信你的机器就一定比另一个供应商的机器少出故障？你会说“可我们的机器是最可靠的！”而这恰恰也是你的竞争对手讲的一句话。即使是最诚实的对手也不会傻到说他们的机器不可靠。显然，可靠性不象“运转速度”那样容易说，容易衡量。直到机器出问题前，客户很难判断选中的那台机器性能究竟如何。虽然一样充当客户在购买阶段的评估要素，但可靠性却很难量化。对买方而言，也就增加了产品区分的难度。

以上分析可以引发我们对产品卖点这一传统概念的重新定位，即卖点有“硬”和“软”两种分类。与此相对应，客户的购买决策准则也可分为“硬准则”和“软准则”两种。硬准则是那些可以量化的或易于客观显示的购买标准，如价格、尺寸、重量、速度、兼容性、供货期等。软准则是买家在购买中难于客观量度的评估标准或主观“感觉”，如产品的质量、信誉、可靠性、反应度等。如果卖方产品的“硬”卖点远多于“软”卖点，那么只需引导买家把注意力放在“硬件”上，对方自然可以轻松作出决定，选择自己。但当情况正相反，卖点在“软件”上，这时，卖方就需要考虑和运用精细得多的销售技巧与策略，在客户购买的评估选择阶段取胜。

理想的销售环境是当你的产品在“硬”卖点上远胜于竞争对手，而买家在购买中看重的又正是这些事项时，那么你一定脱颖而出。在这种情况下，卖方似乎无需费尽心机去准备他们的销售策略。
有这样一个案例。一家商用机器制造公司长期来在美国本土一直处于领先的市场地位。然而，一家日本公司的进入终结了他们的时代，市场份额迅速下滑。看着竞争对手一批生龙活虎的销售精英，这家老牌的美国制造商第一个反应就是要找出这些人平日是如何被训练的，又有什么样的销售策略来帮助他们取得骄人的业绩。于是，通过猎头公司，他们从竞争对手那里挖来了一批业绩突出的销售代表。“这下，我们可以发现日本人的秘密了。”美国人很高兴。

然而事与愿违，那些原日本公司的销售明星们销售技巧并无过人之处，业绩也风光不在。为什么？一家销售研究机构在调查后发现，那些销售明星之所以在原来的公司成功，不是因为他们的销售能力，而是因为他们卖的产品与现在不同。日本公司的机器在三个“硬”卖点上优势明显，即价格、运转速度及易于操作。因为这三项标准对客户而言易看易懂，往往构成他们购买的决策依据，而那些所谓的销售明星仅仅因为在卖这样的产品而能一路高歌。

调查的另一个结论是销售明星昔日的成功得益于他们的精力和勤奋。这些人连续不停地拜访客户，在原来日本公司工作时，因为产品具有三个显著的卖点，差异化的优势通常使他们在客户货比三家中取得领先。但“转会”到现在的美国公司，仅有精力和热情难以使他们续写成功。新公司的产品当然也有诸多卖点，但大多较“软”，比如，质量优异，可靠性好，品牌度高，这需要更多更细的销售方法来演绎和引导，可惜销售明星当中很少有人能有这样的意识和水准。一年之内，招来的那批人陆陆续续又离开了这家美国公司。

作者：王鉴