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张桂枝问：
    盖烈夫老师：您好！我叫张桂枝，就职一家房地产公司。现在从事人力资源工作，就现在中国的传统文化，导致绩效管理工作很难进行，而且做的时候往往不象想像中的那样做的好，很难规范的执行。针对这种情况我们该如何做？如何采取措施？

      请老师给予指点。谢谢！
                                                                                                                 张桂枝
                                                                                                           2008年3月22日
盖烈夫答：
张桂枝您好：

　　您提出的问题是房地产公司普遍性的问题，这一问题的产生，一是房地产公司的特殊性所决定的；二是与房地产公司老板的理念有关；三是与管理者的素质有关。对房地产我还是比较熟悉的，其内部管理的现状更清楚，一般来说规范，房地产商最大的思想误区就是重视短期利益忽略长远利益；重视利润指标忽略管理效益；重视工期速度忽视质量信誉；重视绩效考核忽略绩效管理。因此，房地产公司普遍存在绩效管理薄弱的问题。

　　那么怎样才能做好房地产公司的绩效管理工作呢？

　　第一、首先要解决老板的理念问题。就是上面提到的几个“重视和忽视”的问题。老板如果不从思想深处解决这些根本性的问题，绩效管理永远也不能真正有效和规范化地开展起来。

　　第二、要提升和统一各级管理者的绩效管理的意识。目前，房地产公司的各级管理者的素质普遍较低，对绩效管理不但缺乏积极性，更缺乏管理方法和手段。然而，这些管理者恰好是绩效管理的组织者和实施者，是核心和决定的力量，因此，不解决他们的意识和方法问题，绩效考核也是难以实施的。

　　第三、要选择和设计符合实际的绩效考核方案，不能照抄照搬他人。同时，重要的是，一定要找准绩效考核的切入点。方案的设计和实施，千万不要繁杂冗杂，要化繁为简；一定要在关键指标上进行考核，而不是全面考核。随着考核的步步深入和深化，再进行具体的完善和健全。

　　第四、人力资源部最好不要亲自考核，要发挥职能管理的作用，不要越俎代庖、亲历亲为。而要站在管理的角度和职能的角度去组织、去设计、去衡量、去指导各个部门和项目的考核。

　　由于网络条件所限，关于考核的途径和方法，恕我在此不能一一讲述，请您理解，如有具体需要，我们再做进一步交流。谢谢您的咨询。
                                                                                                                  盖烈夫
                                                                                                                 3月23日