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职责澄清也就是对职位在组织中的位置、设立职位的目的、应当承担的职责、内外部沟通网络以及对该职位任职资历、能力的规范描述，通常会使用职位说明书等类似的管理工具。职位说明书是规范描述职位分析结果的工具，具有统一规范的格式，写法也很有讲究，尤其是在职责描述栏里动词的选用，将决定在整个任务中该职位承担的职责范围。在这里要强调的是职位说明书并非是人力资源部门或直线管理者强加给任职者的，而是应由管理者和任职者双方沟通后达成一致的结果。

一、确定职责

职责就是员工的工作是要做什么，即人力资源部经理的岗位做什么，招聘部经理的岗位做什么，业务经理的岗位做什么，生产部经理的岗位做什么，这就是职责的含义。

确定职责的误区

在很多企业里，企业管理层和员工对职责的理解都存在着一些误解，它们包括：

1、运动式管理。它指的是部分企业业务运作在企业内没有明确的岗位职责，也没有明确的部门职能。运动式管理的特点是在一段时间内对某一项工作常常是一哄而上，各岗位的工作内容也往往随着运动走，随着工作重点的转移而不断发生变化。

运动式管理的企业，由于职责没有进行科学界定，因而职责划分得十分不明确。很多人习惯于埋头工作，却不知道自己的职责究竟是什么，刚开始工作时充满热情，然而时间一长，很多事情就没有人负责，公司管理陷入混乱。
企业在创业或发展初期，往往出现运动式管理的情况比较多。企业应该尽快脱离运动式管理阶段，走向职责管理阶段，通过界定各岗位的职责、各部门的职能，科学合理界定和划分权限，从而使大家都能责任分明的有各自的工作内容和范围，更好地做事。

2、形式主义。形式主义在职责管理中也非常多见。很多企业都进行了完备的工作组织分析、岗位说明书的编制，并且在相关的文件中对各部门的职能做出了明确的规定。但是，这些公司在实际的工作中根本不加以有效利用，出现了规定和实际背道而驰的情况。造成这种现象的原因，是由于这些企业尚未意识通过组织设计和工作分析界定出的职责对管理的基础性作用。

3、随意制定岗位说明书。这也是很多企业中经常出现的问题。职位说明书是记载各岗位职责的法律性的文件，企业应该以此为依据。各岗位的职责可以通过职位说明书或岗位说明书的形式来加以记载，从而形成明确的约束力。但现实中，很多企业的出发点虽然很好，希望以此来约束各层级的管理者，包括约束员工的行为。但是，由于进行职责界定和职责描述时，没有运用科学的方法，也可能照抄其它公司的文件，很粗糙和随意地制订职位或岗位的说明书。岗位说明书中规定的职责根本不合理，或与另一个岗位的职责是相冲突的，结果实际上是各个岗位凭空描述各自的职责，没有考虑到相互之间的关联性和彼此间的协调和配合，这样一来相应的为将来的岗位间、部门间的冲突埋下了隐患。

职责管理中所出现的问题是企业管理问题中的最关键之处。对职责含义的模糊理解甚至曲解，是造成职责管理问题的根本原因之一。正确理解职责的含义，有助于职责管理工作的进一步改善，能有效避免岗位间、部门间冲突和矛盾的产生。

职责的类型

职责的含义是多方面的，它既是岗位的工作内容和工作范围。同时它又规定了岗位上员工的职责边界，规定了员工应该完成的工作和任务，同时还规定了必须相应承担的过失。职责负责程度的确定就是确定岗位负什么样的责任，是负全部责任，部分责任，还是支持责任。

1．全责

在同一个级别上没有其他同志负全部责任，只有你负责，那么这个责任叫全责。

纵向有可能有两个职位都负全责，横向不允许有两个岗位同时负全责。

例如人力资源部经理，员工管理、薪酬管理、培训、考核也都是负全责。下属所负的全责之和应该和上级部门经理负的全责一致。

2．部分责任

就是大家需要配合，或者责任有交叉，这时候是部分责任。例如培训专员负主责，但是员工管理者也要负部分责任，因为他负责筛选这些员工，哪些需要培训，他负部分责任。

3．支持责任

例如企业的生产管理部有部长，有负责计划的，负责调度的，负责统计的，那么负责统计的同志对生产管理调度计划都有支持责任，因为统计资料要提供给其他几个人看。

做岗位说明书的时候，支持责任不要太多。一个人负责很多支持责任，就会造成相互之间的矛盾。

确定岗位职责的步骤

确定岗位职责时一般有四个步骤：

1、澄清主要职责，也就是弄清楚一个岗位到底是做什么的；

2、沟通部门工作的重点，把部门的重点工作分解到各个岗位，成为一个岗位的职责；

3、设定员工的工作岗位，管理者需要设定员工每个月，每个季度的工作目标；

4、员工达成一致，这一点是最为重要的，因为如果管理者所设定的工作目标不能得到员工的认可，那么绩效考核便无从谈起了。

那么对于职责的重要程度应当如何来确定呢？职责重要程度的判别标准有两个：一是岗位职责对组织目标和部门目标的影响程度，可以正向判断也可以负向判断。所谓负向判断，就是判断履行某项职责发生失误给部门和公司造成的损失大小。假定秘书有两项职责打字和保管机要文件，从履行职责所用的时间占制度工作时间的比例来说，打字多于保管机要文件，但机要文件丢失或公司机密泄露造成的损失要远大于打字出错造成的损失，因此保管机要文件的重要性大于打字的重要性。

如果两项职责影响程度相当，则看履行职责所用时间占制度工作时间的比例哪项更大。考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。同时，管理者也不应该忽视人不但有物质上的需求，更有精神方面的需要，因此必须把物质激励和精神激励结合起来，在二者的结合上要注意以下几个方面：

1、企业文化。企业文化是激励制中的一个重要因素，只有当企业文化真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

2、制定符合实际的激励机制。首先要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，其次要和考核制度结合起来，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，三是在制定制度上体现科学性和可操作性。

3、多种激励方式结合运用。在工作实践中，管理者要适时采用不同的激励方式。比如运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，做到量才使用，并注意在可能的条件下轮换一下工作以增加个别员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性；运用参与激励，安排个别员工参与项目决策，对有些已经有成熟意见的事项，也经常听取员工的建议，让员工在参与中增加自信、满足自尊；采用荣誉激励，注意典型的发现、培养和表彰。 

最后，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励。激励的目的是为了提高员工工作的积极性，只有采取有针对性的激励措施，才能得到满意的激励效果。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此在制定激励机制时要考虑到员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

综上所述，激励是一门艺术，如何来激励员工，管理者首先要了解员工到底要什么？然后才能对症下药，使激励的行为起到效果。比如，一个员工特别需要的是别人的关怀，如果管理者一味采用金钱激励的方法，能够起到作用吗？答案显然是否定的。当一个员工所需要的东西正好被管理者给予的时候，这个员工会抱着感激的心情，因此作为管理者你只有关心员工，员工才会关心企业的业务，把你对员工发自内心的感谢表达出来，这就是绩效考核本质的目的。

反馈

反馈的作用是管理者及时的通过它来确保员工的工作不至于脱离正轨。反馈十分重要，因此一定要具体，不能模糊。这其中包含正面反馈和反面反馈。
给出明确现实的正面反馈能力是非同寻常的。在商业活动中，一些经理觉得这样做很困难，他们往往倾向于强调反面。比如有的经理在进行绩效评估时，对下属说：“我在各方面都给了你A。你已经知道什么是好的了，所以让我们来谈一下不足的方面。”接着这个经理开始谈论不足的方面，时间长达一个小时之久。上面的这个例子发生的非常频繁，但每次都不能起到正面的效果。缺乏管理上的认可也许有多种原因，许多经理对无论是给予赞赏或得到赞赏都会感到困窘。有些人发现很难去准确描述他们要评价的一项工作或一个人。由此可见，一味地使用反面反馈并不能总取得满意的效果，正面反馈同样重要。对于正面反馈，有三点需要特别注意：

　　真诚：真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其辞。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”、扯关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是要恰到好处。

　　具体：在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。

　　建设性：正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他的表现得到了经理的认可。要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续做出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。

对于反面的反馈，管理者要注意以下几点：具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不做判断。管理者不能因为员工的某一点不足，就做出员工的感性判断。要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。只要客观准确地描述了，员工自然就会意识到问题所在。所以，在这个时候不要对员工过多指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。

不论是正面反馈还是负面反馈，只要在不同的环境中运用得当，都能起到强化的作用，取得很好的实际效果。

辅导

辅导是经理人的主要职责之一，以帮助员工更有效能，部门更有效率。然而现实中，许多管理者不喜欢这样做。

经理不肯辅导自己的团队有许多原因，比如时间不够。很多经理人声称他们没有时间去修正员工的工作，然而相反地，恰恰是员工的发展可以让他们更加省时省力。当员工的工作绩效更好时，经理就可以少做一点以前做的工作，接手更高层的任务，比如思考和计划。

经理辅导不足的另一个原因是，他们不习惯辅导过程。辅导意味着要指出某人哪里需要加强、如何改进，经理们害怕正面冲突，谁会想去提出批评，搞得大家不愉快？所以他们当然不喜欢指出错误。但如果能营造出一个把辅导当作礼物、把批评当作提升自身职业素质的有效工具的环境，辅导的困难相对要小很多。

还有很多时候，经理不做辅导是因为他们对辅导对象的工作不清楚，严重的有外行领导内行的情况。解决这个问题关键的症结是要在现有的架构下找到切实可行的解决办法。其实，管理者想要让员工做得更好，并不用对他的工作有很深的了解。如果管理者知道预设的产出品质和功能，那么就可以以此作为标准来要求员工，如果工作本身已经达到理想绩效，管理者仍有两方面要列入辅导范畴，一是将好的经验转化成共享的成果，建设学习型组织；二是重新面对员工满意度的挑战，因为部门里总有“快枪手”，他们需要激励以实现长久的高绩效。

不良绩效是由多种原因造成的。正视并处理不良绩效，创造条件使不良绩效再次出现的可能性降至最低，这是管理者要做的工作，而员工辅导正是这样一种方法。

员工辅导就是分析导致不满意绩效因素，并制订相应措施提高绩效水平的过程。

员工辅导分析的过程，是基于一种假设：即不良绩效是由多种原因造成的。一些是员工的可控因素，而另一些是员工的不可控因素。这个过程促使主管检查绩效问题中的一般诱因。如果在辅导分析问题回答中暴露了诱因，主管就应该采取相应措施来纠正。然后监察绩效水平是否有所提高。如果没有，那么管理者就应该继续分析，直到员工的绩效水平提高。在员工辅导分析过程中采取的一些措施，包含在人力资源管理和人力资源开发活动中。比如，提供反馈，清除绩效障碍，或提供培训等。

如何用适当的方法去对员工进行辅导，营造一个良好的辅导的气氛。管理者不妨采取以下三个步骤跟员工面谈：

1、反映：用平实的口吻将有关所见所闻向员工诉说，最好能具体地讲出时间、地点和情节，目的是让员工做出比较，自己醒觉到异常的地方。此时要避免员工觉得你是为指责而来，所以言词要客观，不宜带出任何贬意。2、开导：当员工承认或流露已察觉表现自己的不太好时，你便要改用关怀的口吻讲出你和所涉一干人及部门等的感受，明显表示大家都受影响，如继续下去所引致的后果等，目的是让员工知道要临崖勒马。若员工有需要重建信心去面对当前工作上或个人的转变，可帮助他整理其价值观，处事的先后次序，和分析有关抉择的利弊，达到支持他以积极的态度，重投工作。

3、善后：用坚定的口吻传达“解铃还需系铃人”的讯息，要员工自己作出重纳正轨的安排。如事件引致有任何损失的话，便要加添处分。此时应让员工多出主意，这样可做成他承诺日后履行有关安排。而主管则充当仲裁的角色，客观地品评有关提议和做有需要的联络工夫。

辅导的步骤包括对员工进行讲授、演示，让被辅导方尝试着去做，然后来观察他的表现，然后对他做出积极的评价。辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。

激励、反馈与辅导三部分一起就构成了职责履行。

三、职责写什么

岗位主要职责的填写。它包括是考核周期与岗位主要职责。在这里我们要特别说明的是，考核周期中职责一般以财政年度为准。

在填写岗位的主要责任时，有一些前提必须要澄清，它们包括：

第一岗位都是有价值和有职责的。

第二个需要澄清的是企业中部门的工作都是有目标的。任何一个部门既然有职责就一定会有目标。

第三，每个部门在日常管理中都是有考核职责和目标的，都必须进行考核。

第四，部门和总经理最了解职责和目标，HR人力资源部只是提供了相应的工具。

第五，写清目标是目标管理方法的前提，写清楚目标是目标管理方法的前提，这是重中之重。

上述这五点就是需要澄清的前提，只有这样才能令企业的目标与职责更为清晰化。一旦这样做了，企业就能够收到管理的效果。

写职责的目的是为了各级工作对准主血脉保证工作的方向。那么职责是从哪里来的呢？显然是企业的宗旨使命。为此，我们要首先明确一个概念，这个概念就是公司为什么要设立一个部门，为什么要设立一个岗位，为什么要设立人力资源部，为什么要设立财务部，为什么要设立业务部门……

这一系列的“为什么”都是要管理者们弄清一个部门到底是作什么或者说完成什么样功能的这个问题。我们前面提到了增值链，那么任何一个部门，任何一个岗位，都是公司增值的范畴，所以从这个角度来讲，增值是一个企业每时每刻，每个岗位都必须要去想的一个问题，部门的功能，岗位的功能，就等于部门或者岗位的价值，就等于职责。

很显然，职责是要解决“做什么”的问题，而各个岗位以及部门的功能就等同于“做什么”。把“做什么”写清楚了，其它的问题就都解决了。企业如果要招聘一个人，或者设立一个部门，那么都必须要想一个问题：即设立本部门到底有什么样的功能？只有弄清楚这个问题，企业才能够告诉应聘者所应聘的岗位到底是干什么的。这就是岗位的职责。

企业必须明确职责的一些动词，这些动词是写职责最关键的钥匙。这些动词包括：搜索、评估、发展、建议、劝告、决定……它们构成了职责的含义和概念，当然这些动词还包括：贡献、推荐、计划、组织推行执行、指导管理、控制、监督、修改、更新等，这些都是职责的范畴。

比如：岗位职责制定：档案员的岗位职责 

⒈做好文书、声像档案的收集、整理、鉴定、统计、借阅工作。

⒉定期维护、清查，做好防鼠、防虫、防潮、防水、防盗等措施，遵守保密制度。

⒊每天记录一次库房湿度情况。

⒋负责档案的修复、复制工作。

⒌做好档案交接工作，及时向科长通报文书档案工作情况。

⒍督促、协助、指导各有关部门档案的收集、整理、归档工作。

⒎对应销毁的档案及时清理、造册，按保密制度进行销毁，做好善后工作。

⒏搞好档案的开发、利用，服务态度好，并做好各项统计工作。

⒐完成领导交办的其它任务。

四、职责书写注意点

企业为了能合理的利用有限的人力资源，避免少走弯路，进一步加快工作进度，提高公司各部门之间和员工之间协同工作的效率，就一定要对各岗位进行说明，制定岗位职责。在书写岗位职责的时候，要注意一些特殊的情况，它们包括：

1、职责交叉

企业性质决定同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成，不可避免地出现了职责交叉。正确地处理职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。对于职责交叉的工作要明确各岗位的职责权限，以及对工作结果应承担的责任，否则导将致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中出现问题各部门间又互相推诿，降低工作的效率。

2、职责重叠

对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作，不可避免会出现了一岗多人的现象。如果是对岗位进行描述，应该采取“一岗一份”描述书的方式，每个任职人持有一份。

3、不能只为编写而编写

目前由于管理流程的不规范，或管理者本身的行为不规范等问题，造成职责不清、工作任务随意性较大、出现问题互相推诿等管理问题，制作岗位说明书不能只重视说明书的结果或形式，否则会使岗位说明书成为现实工作流程的“再现”。从某种意义上讲，岗位说明书编写工作的开展，应该侧重于工作分析的过程，把岗位说明书的编写工作作为现有岗位的一次大盘点，或者说是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程。

4、宣传工作要到位

岗位说明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到公司各个层面。编写岗位说明书的目的就是要使员工明确自己的工作责任、作用及基本要求等，所以，在编制过程中应得到全体员工的支持和参与。经常会有管理人员把该项工作作为“作业”来应付，并没有与员工充分交流，甚至在岗位说明书形成之后，忽视了任职人的“反馈”或“确认”环节，所以作用不大；有的由于宣传不到位，员工不知道岗位说明书的作用，由此出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。

5、编写工作定位要明晰

编写岗位说明书的工作不能只定位于优化企业的工作流程，解决多头领导现象，改善现有的职责划分等。在实际工作中常常会面临两难的选择：是对企业各个岗位工作的现状的描述还是对目标状态的描述，即“是什么”和“应是什么”的问题。若选择后者“应是什么”，则在界定各个岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动，可能招致抵制的阻力，因此，编写工作必须得到公司管理高层的认同或支持。

避免出现“忙的忙死、闲的闲死”，造成“工作无计划、管理打乱仗”。

6、岗位说明书应具备一定的管理应对能力

随着企业经营环境的变化和企业的发展，企业中工作业务流程也在不断变化，由此部门职责及岗位工作内容与要求也会不断地发生变化，尤其是我们公司的行业性质更是如此。一般而言，岗位说明书应不断修改，修改的频率应根据公司的发展和职责的变化情况灵活进行选择。当公司发生重大组织变革和战略调整时，应及时修订岗位说明书。

7、职责必须直接于岗位价值有关，不是过程性的，是最终价值语言要简明。企业必须明确写职责是写一个结果，不是写一个过程，所以言语一定要简明。8、职责有大有小，以岗位中主要的重大的为主，不要设计太多的细节，建议岗位主要职责不要写得太多，不要超过八项。每年的岗位职责不要超过八项，如果超过八项就只有两种可能，第一种，企业把一些细节都写在上面会导致超过八项，第二种企业对于岗位设置不合理，岗位所承担的工作太多。

9、职责不是考核重点，但它一定是目标来源，也是部门进一步明确价值之所在。

职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。职责有大有小，以岗位中主要的，重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项。职责虽然不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。