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 本文作者：周锡冰

随着世界一体化的纵深发展，颇受争议的中国企业国际化却备受关注。面对跨国公司的大兵压境，中国企业就不得不参与国际化的市场角逐，“走出去”战略也就在情理之中。

在国际化的路径中，有的企业采取并购的方式来实现国际化战略，因此，在当前跨国并购这个困扰企业国际化的问题引起了中国企业经营者的重视。

在国际化的并购浪潮中，中国企业在国际化并购中表现得相当活跃。据媒体统计的数字显示，在2013年，中国企业海外并购中，并购额增长幅度为30%，达到384.95亿美元，连续第3年创造历史纪录。

面对大幅度的海外并购增长，中国企业海外并购的步伐很快，但是却面临几家欢笑、几家愁的局面，而诸多的中国企业跨国并购依然遭遇诸多尴尬。而这些尴尬主要源于中国企业在跨国并购中所遭遇的三重门——“经济威胁论；实际交易的操作难题；整合太难”。正是这三重门，使得中国企业跨国并购屡屡失败，其中最大的问题就是经济威胁论。

从2004年联想成功收购美国IBMPC业务后，一些中国媒体把2004年称之为中国国际化元年，也有人把2004年称之为中国跨国并购元年。的确，在国际化道路中，以联想为首的中国企业吹响了国际化的号角。为此，企业国际化由此成为那些野心勃勃的中国企业最热衷讨论的话题之一。

在各国国际化的道路上，都经历了漫长的挫折和荆棘之路。对于今天的中国企业来说，同样如此。像联想、TCL、海尔、格力电器等很多中国企业在国际化道路上，仅仅才迈出了小心翼翼的一步。

当我们梳理这些企业在国际化战略时我们发现，在这个过程中，通常伴随着太多艰难与失意。因此，对于那些企业，特别是在改革开放成长的继续开拓海外市场的中国企业而言，国际化市场对于其生存和发展都显得非常重要。因为在世界经济一体化的时刻，中国企业也不能龟缩在本土，而是必须开拓海外市场，主要是由于跨国公司已经大兵压境，渐渐蚕食中国市场，如果在不国际化，那么中国企业可能就会被困死在本土。

然而，当中国企业国际化时，特别是在国际化的并购中却遭遇了所在国的舆论和安全为借口，使得中国企业三番五次，五次三番地失败而终。这不得不引起中国企业经营者的反思。

       众所周知，中国企业在跨国并购的过程中，毫不夸张地说是难关重重，跨国并购遭遇的阻力难以想像，甚至是全方位的，其中有地缘政治的因素、有市场竞争的因素，更有本土文化的因素。对此，一些并购专家坦言，中国企业在跨国并购的过程中，文化整合，以及引导所在国舆论无疑是最困难的。

       在跨国并购的过程中，成功的跨国并购案例有：联想成功收购IBM PC业务；联想成功收购IBM低端服务器；联想成功收购成功并购摩托罗拉；吉利成功并购沃尔沃；三一重工成功收购普茨迈斯特……

然而，在成功并购的背后，有一大批中国企业的跨国并购却遭遇失败。这些企业是：中海油无奈退出对优尼科的竞购；中国海尔在美泰收购战中也理智地退阵；华为收购连续五年亏损的英国电信设备厂商马可尼……

       为什么会遭遇并购失败呢？一个重要的因素就是文化，以及引导所在国舆论。对此，海尔集团首席执行官张瑞敏坦言，“收购最大的难题不在资金，中国企业国际化，最大的忧虑是文化整合。”

张瑞敏发出这样的感慨是因为并购美泰失败后，当海尔计划收购美泰时，作为海尔首席执行官的张瑞敏始终保持低调。结果却遭遇并购失败。让中国人非常意外的是，在跨国并购过程中，中国企业对并购标的物的出价往往是最高的。

当我们反思海尔和中海油的并购失败原因时，我们发现，中国企业跨国并购失败一个惊人的共同点——竟然是民意舆论导致并购失败。

众所周知，民意舆论并购目的地的文化的具体体现。在海尔和中海油并购过程中，民意舆论就注定了两个企业的并购失败。

据《华尔街日报》的一项调查显示，在受访的1000名美国人中，竟然有73%的受访者支持政府拒绝中海油并购优尼科。当所在国民众反对中海油并购优尼科时，中海油就已经失去了并购优尼科的机会。究其原因，接受这些调查的美国人主要是受到了美国主流媒体的主导。这其实不过是不同国家、不同的文化所致而已。

事实上，在中国企业跨国并购中，遭遇所谓的“安全”只不过是一个借口，其实是被并购的所在国民意舆论而已。

不可否认，面对被并购的所在国公众舆论的较力，这无疑给中国企业跨国并购增加了诸多的不确定性因素。研究发现，被并购所在国舆论，其核心就是此次并购会不会影响国家的经济安全，会不会引发就业水平急剧变化，会不会涉及产品知识产权，等等。

面对所在国舆论时，由于中国企业不知道如何来减少这些舆论阻力，事先也没有一套的完善的解决办法。只知道用本土并购的办法去应对，甚至有的中国企业在并购过程中，竟然高调声称自己的价格比竞争者要高许多倍。中国企业这样的举动无疑加倍地造成了当地产业的恐慌情绪，其抵触情绪自然就更高了。因此，可以说，在中国企业跨国并购中，阻碍中国企业跨国并购的一个主因是所在国公众舆论而“非市场偏见”

反观海尔并购美泰和中海油并购优尼科，当并购遭遇所在国公众舆论时，海尔和中海油的管理层不仅没有向所在国公众解释此次并购的目的和用意，也没有有效利用美国媒体，尤其是具有辐射力的电视来释放并购的目的和战略，也没有应对美国媒体和公众的舆论质疑，而海尔和中海油的竞争对手，在美国媒体和公众面前表述了并购企业的战略，赢得并购也在情理之中。

　　对此，美国麦肯锡公司咨讯师乔纳森·沃特尔（Jonathan Woetzel）介绍说，统计数字显示，中国企业发起的数次并购，在并购过程中大都处于劣势，其中七成以失败告终。不可否认，70%的跨国并购失败，一个重要原因就是没有勇于面对媒体，解释媒体和公众的质疑。

富过三代

——家族企业如何迈过接班生死坎

课程收益：

 1.了解中外家族企业的交接班路径。

 2.了解家族企业传承的利弊。

 3.了解家族企业交接班的难点和弊端。

 4.家族企业引进职业经理人的授权和限制。

 5.内部培养中高层经理。

 6.中国传统商业掌柜的培养和激励。

 7.挖掘家族企业文化的积极作用。

 8.全面剖析百年家族企业的发展经验。

 ……

课程内容：

在中国大陆改革开放的30多年中，造就了数以万计的民营企业家，同时也产生了数以万计的新生代。

在家族企业蓬勃发展的背后隐藏着隐患与不安。主要是源于在中国改革开放后，在中国第一批创业者中大多出生于20世纪40～60年代，而今已经是50～70岁了，甚至有的家族企业创始人已经超过80岁了。

资料显示，在初创时期家族企业的平均寿命为24年，正好与创业者与企业维持关系的时间一致。

从以上这些数据可以看出，正处在快速发展期的中国家族企业正面临着严峻的考验。中国改革开放后第一代民营企业创始人如今年事日高，该是子承父业的时候了。今后5到10年里，中国家族企业的现代化演变和传承将达到高峰。这也意味着家族企业的“交接班时代”已经悄然来临。然而，当进入到传承与发展的交替期时，却面临着不能完全如愿的困境;全国将有近710万的企业进入新老交班的年代，而现实中出现：

中国家族企业创始人耄耋之年才谢幕，这到底是谁的错？

“老子不放心”、“儿子没信心”、“职业经理人不真心”，中国家族企业的重担到底该交给谁？

“立长不立次，立男不立女”，中国家族企业创始人“家文化”观念为什么如此根深蒂固？

“前不见古人，后不见来者”，中国家族企业接班问题为什么会面临后继无人的境地？

“山雨忽来，群龙无首”，中国家族企业创始人突然离世或者突然缺位为什么会导致企业打乱？

……

如此多的问题像魔咒一样，到底该如何做，才能做到“富过三代”呢？周锡冰老师经过10多年的采访和研究，透过层层迷雾，剖析了家族企业交接班失败的根源，从而揭开了家族企业交接班的不为人知的内幕。

培训课纲

第一部分 家族企业当前最大的问题就是交接班    

第一讲  仅有%的家族企业能活到第二代

第二讲 家族企业接班“冰火两重天”    

第三讲 家族企业接班的魔咒叫“传不过三代”    

第四讲 家族企业接班是全球性难题 

第二部分 中国家族企业为什么交不了班 

第一讲 “夕阳无限好，只是近黄昏”——家族企业“一代”创业者接近或迈入老年    

第二讲 “老子不放心”、“儿子没信心”、“职业经理人不真心”——家族企业创始人不知道把班交给谁    

第三讲 “大权在握，始皇再现”——家族企业创始人缺乏交班计划 

第四讲 “立长不立次，立男不立女”——创始人“家文化”观念根深蒂固    

第五讲 “前不见古人，后不见来者”——家族企业接班面临后继无人    

第六讲 “蜀中无大将，矮子头上选将军”——家族企业接班人素质低下 

第七讲 “合久必分，家族有矛盾”——家族企业接班人分歧导致分裂    

第八讲 “山雨忽来，群龙无首”——创始人突然离世或者突然缺位 

第九讲 “退而不休，垂帘听政”——创始人干预接班人的日常管理 

第十讲 “混世魔王，纨绔子弟，屡屡败家”——家族企业接班人不学无术    

第十一讲 “胸无大志，乐不思蜀”——二代接班人不愿意接班 

第十二讲 “虎父犬子，有心栽花花不开”——把家族企业硬性传给无竞争能力或没有准备好的继承者    

第十三讲 “匆忙交班，兄弟阋墙”——在进行企业传承时没有处理好后代的财产分配问题 

第十四讲 “坚守圣训，传子不传贤”——家族企业创始人交班问题思维僵化 

第三部分 如何突破中国家族企业交班的瓶颈 

第一讲 及早地选拔和培养合格的接班人 

第二讲 选择科学合理的接班培养模式    

第三讲 对接班人进行系统培养和帮扶    

第四讲 让接班人系统地接受现代管理知识的教育 

第五讲 尽可能让接班人从一线工作干起 

第六讲 建立科学合理的交接班协调机制 

第七讲 “带三年，帮三年，看三年”的方太“三三制” 交接班模式      

第八讲 适当地引进职业经理人 

第四部分 总结

 培训时间：1天

 培训地点：客户自定

 培训对象：家族企业创始人，家族企业管理层经理、中高层管理者、家族企业员工等

 联系人：周老师

 电话：13371601389

授课老师：周锡冰

适用对象：家族企业创始人，家族企业管理层经理、中高层管理者、家族企业员工等

课程报价：面议

授课时长：2天。注：如果培训机构有需要，本课程可以分解为2-4天.

讲师简介：

周锡冰：中国本土化管理资深管理专家，区域经济研究青年学者，浙商研究资深管理专家，中国家族企业问题研究中心主任，中国本土企业软权力研究中心研究员，中国标杆企业案例营销中心研究员，北京华夏圣文管理咨询有限公司首席咨询师，总裁网首席培训师，签约财经作家，资深财经畅销图书策划人，发表财经作品近两千万字，常年研究联想、海尔、青岛啤酒、国美、娃哈哈等大型企业。

著有：《日本百年企业的长赢基因》《中国家族企业为什么交不了班》《你的企业离倒闭还有多远》《命门：中国家族企业死亡真相调查（升级版）》《企业领导者常犯的60个错误》《史玉柱的8堂创业课》等财经管理专著。

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周锡冰未删节《中国家族企业为什么交不了班》众筹出版——解开中国家族企业核心的接班问题

周锡冰最新阐释王朝、组织和家族企业接班秘史的未删节完整书稿众筹出版，定价：42元，参加本课程的学员便可获得作者亲笔签名《中国家族企业为什么交不了班》大作。

本书卖点

1.热门题材。近年来各媒体频繁播报各家族企业交接班引起争斗的新闻，使家族企业交接班问题成为热点题材，本书立足于各大案例，全面分析家族企业交接班问题。

2.理论与实践相结合。本书作者周锡冰老师研究家族企业十多年，有丰富的理论与实践基础，本书剖析深入浅出，既可以作为家族企业领导者处理问题的参考书，也可以成为家族企业研究者的参考书。

3.可读性、趣味性并存。援引了众多华人品牌企业案例，对各大企业进行深入剖析，既有较强的可读性，又能满足一般读者的猎奇心理。