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    快速扩张、薪水低、工作辛苦只是零售行业人才缺失的原因之一，我个人认为，零售行业缺人的本质不是在人的数量上缺人，而是在质量上缺人。不能光从表面上看，从历史渊源来看，主要原因是零售行业的本质是人，是经营人的行业。而本土零售企业恰恰不经营人，疏忽人的素质的培训和提升，沃尔玛、家乐福也要扩张，可为什么就没有出现大规模的缺少人才现象？特别是不会缺营运总监、店长的角色？扩张、薪金、行业等只是加剧这个矛盾，但不是引起矛盾的根本原因。

    零售行业分为三个阶段：最早是经营地产，注重找好的店铺位置，只要店铺的位置好，即使商品同质化严重都没关系；随着行业进一步成熟之后，逐渐发现即使店铺位置好，经营的商品太同质化，没有特色也不行，于是出现品牌专卖，开始注重商品。而现在不单是地段好、商品好，还要注重特色。在外资公司大举进入的情况下，加速了本土零售行业的成长，我们10年的发展就等于国外30甚至是50年的发展，但本土零售行业却不是在经营人。外资零售企业每年都会去高校挑选人才，沃尔玛、家乐福等外资零售企业对培养中、高层和基层人员的投入是很大的。例如佐丹奴一个普通员工每年的培训工时是240小时，沃尔玛花在主管级别管理人员一年的培训费用是1000美金。外资零售企业在纸张上节省，但在人才培训的投入方面上不含糊。山姆.沃尔玛花了20年的时间挖角戴维.格拉斯这个人，而本土零售企业宁愿花几百元装修店铺，也不愿意将它投入到人才的培养上。

    家谊、港湾、章业万货以极大的代价挑战市场规律，终究被市场。在10年内如果我们不种树，等到森林被砍光了，就再也找不到树木了。本土零售企业有资金开店却请不到人，店铺位置好但经营的人却没能力。人才体系化战略是目前行业转型的障碍。

    本土零售业目前是巨大的机遇和挑战并存，人才就是挑战当中最重要的因素。在沃尔玛、国美等企业非常看中店长这个职位，只要三个月业绩不好就要被调职。企业要担负起员工的培训职责而不是推向社会，这个现象的出现和零售行业的性质有关。零售行业进入的门槛低，但发展到一定阶段必须要高素质的人才。长期以来，本土零售行业是没有理论指导的，变成了非常实战的行业。行业所需要的经验，必须通过长期的实践积累，不可能在一、二年的时间就能培养出一个总监或是店长。企业所需要的高素质人才只能是靠企业自身的培养。如很多外资零售企业都有自己的培训学校。零售行业不能过多依赖社会培养人才，企业应将此项任务看成是一种投资，投资的回报将远远超过好地段产生的回报。不能将培训当作给予员工的福利，而是要当作一项长期的工作。企业的成长就如同一个人的成长，没有好的身体，就不能在激烈的竞争中生存下去。

    为什么很多有外资工作背景的职业经理人，将外资的先进制度带到本土零售企业却行不通？是因为本土零售企业没有能将这些制度实行的人和团队。本土零售企业家在人才培养投资方面有自己的顾虑，担心因为人才流失太快，企业需要反复投入加大成本。但是企业家们没有从人才战略的角度上看待这个问题，人才的培养是必需的，流失是必然的，关键是如何留住人才，让员工感觉到自身的重要性和被需要。人才之于企业就如同空气之于人，如果因为害怕空气里的细菌就不呼吸空气，那人也无法生存。凡是经营的好的行业都是人才济济的行业，如家电。

    没有人才竞争就无从谈起，地产、商品品牌不是企业的，只有人才是企业的。在家乐福的手册里有这样一句话：“接受培训和培训他人是您的首要职责。”企业高薪挖来的职业经理人拥有的都是其他企业的理念，不可能在一夕之间将别人的儿子变成自己的儿子。

    本土零售企业所缺乏的人才，就是能对企业产生影响的那20%的核心人才。如总监、部门经理、店长之类的，也恰恰是企业最需要进行投入的人才。在人才的组成上，首先是技能的培训。很多企业只是关心员工的专业技能，却忽视了管理技能的培训。专业技能所对应的是“事”，而管理技能对应的是“人和团队怎样去做事”。但企业往往花大钱得到的却不是最先进的管理技能。其次，在人才的素质上要有所提升。企业要认识到知识、文化和理论基础对工作产生的影响。最后就是工作习惯、作风。没有企业文化的建设是没有用的。体系化、制度、门店管理制度的建设，是体现企业文化的重要方面，相当于制度。

    本土零售企业真正需要的人才，是具有丰富行业经验，热爱零售行业，具备一定知识水平，不为模式固化的中、高层管理人员。工作时间的长短和素质的高低不一定成正比，本土零售企业需要的是人的质量而不是数量。当企业自身不具备培训能力时，可以借助外界力量和社会资源，如行业协会和顾问公司等。但目前本土零售企业在这方面几乎是没有投入的。

    高薪挖角的人却不适合企业？职业经理人不适合企业这个现象其实在很多行业都存在，俗称为“空降部队”。正是因为我们现在看到“空降部队”总是屡试不灵，企业就更应该注重自身核心人才的建设，是那20%里面的20%。对于这个现象产生的原因和解决方法，我有自己的看法。首先，零售行业很讲究团队合作，但是本土企业的人力资源成本决定只能挖一个核心人物，而不能将整个队伍挖过来。在没有队伍的情况，这个“头”是干不下去的。因为人的改变是非常难的，只能是提高素质，这是由人的本性决定的。在这样的情况下，即使是高薪挖角也很快就走了。

    其次，零售本身就是低毛利行业，这种高薪挖角的高成本付出，企业希望产生更大的效益。而企业的着眼点不是如何创造更好的条件，让职业经理人把企业经营好，而是如何通过这些职业经理人，引进一些先进的、企业所不知的管理经验。当职业经理人的管理经验引进的差不多了，这个人也就没什么用了。本土企业在对待职业经理人角度上，当成了引进一种管理经验，而不是如何让职业经理人对企业进行再改造，没有站在经营人的角度上看待。我们需要的不是职业经理人脑袋里的东西，而是他这个人对企业的经营的能力。这也是高层人才为什么会跳槽的真实原因。 

    再者，是文化理念、工作作风、工作习惯的冲突。有些人才会受原有操作模式的影响。如有些人才带有浓厚的跨国企业的烙印，没有办法协同本土企业的具体情况加以转化。

    很多人以为零售行业很简单，其实不然。比方说开一家工厂，生产出来的产品如果在广东没有市场，可以到国内其他地方卖，甚至还可以出口，总有可以开花的地方。但零售行业没有这样的机遇，一家店铺装修、开业之后，如果经营不善，就只能关门。是在一个狭小的范围内必须要经营成功，人的能力绝不比一个制造业的成长要低，而且难度更大，因为走不出去，受到太多外在因素的限制。比如在一家店的商圈里面，顾客、未来的竞争对手是不能把握的。店铺不能挪地方，不能进行根本性的行业性质转换。而且店铺是24小时暴露在顾客面前，只要有一点做不好都会影响经营。在这么多条条框框的限制下，也导致了职业经理人未必能找出企业走出经营困境的道路。

    以上的原因会导致职业经理人和企业的困境，但最根本的原因是本土企业习惯“吃现成饭”，宁愿花高薪去挖人，也不愿意用这些费用来培养本土品牌人才。当没有那么多“现成饭”可以吃的时候，企业就陷入了困境。就如同一个人没有现成的饭吃，又不会做饭的时候，就只能饿死。所以说本土企业并不是不愿意花钱，而是把几百万花在一个人身上，不愿意花在一个未来的趋势上，认为这是风险。但恰恰是花在一个人的身上才是风险，因为：一是浪费企业资源，不仅仅是金钱；二是企业内部每进行一次改革，就会是一次大出血，企业动荡很大；三是企业会失去市场发展的机会；四是企业不能实现持续、良好的增长。当企业遇到问题时，企业把希望寄托在“神仙”上，当“神仙”都不管用时，企业就没有办法了。

    零售是一个实战性很强的行业，一个高管如果对本行业没有长时间的了解，对本公司没有长时间的了解，是不能找到一个行之有效的方法。很多本土企业家认为把别人成功的经验和想法借鉴过来就能成功，但我认为未必。因为本土零售企业的成功，多是在经营地产、经营商品阶段取得的成功，在经营人的阶段就没有优势，因为现在大部分的本土零售企业家并没有很深厚的理论功底，这也给我们零售业未来的人才战略提出了一个思路：企业需要建立职业经理人制度，老板只做股东，引进职业经理人进行经营。可以看到全球范围内成功的零售企业几乎都是这样的模式。 

    而现在本土企业职业经理人的角色是由老板充当，职业经理人用到的知识资源恰恰是某些老板不足的地方。企业老板充当职业经理人的角色未必是正确的，只要老板有资金、有眼界、有胸怀，在企业发展方向上把握总体方向、战略就可以了，中、高管可以为老板制定的战略提供建议，以及思考如何用自己的战术将战略执行到位。基层干部就是跟着中、高管走，怎样把这种战术转变为结果展现给顾客。现在普遍感觉本土零售企业还没进行这样的转型，这是很多本土企业家不愿意面对的事情，但却是事实。只有敢于面对的，才是能在未来零售业界掌浪弄潮的企业家。

    我们不可以忽视知识对一个企业的影响。很难想象在如今这样一个信息、资本、服务经济时代，一批没有太高文化素质的人能够长久立足下去。在我去一些企业进行调研的时候，居然发现一个店长连Email都不会发，连Word、Excle的表格都不会填，这是让我非常震惊的。这在我以前带过的队伍里是没有的。我对队伍的要求非常严格，起码要大专文凭，如果没有要具备起码的专业技能。这部分人还不在少数，是不合时代潮流的。

    所以在人才培养方面，必须要以企业为主导，要给员工一种成长的压力。我以前经常和我的店长说，要加速自我成长，企业就是一个大轮子，不会为任何人而停留，谁能跟着轮子滚就能生存，跟不上就会被压死。这样员工就会有成长的危机感，但现在本土企业并没有给予员工这样的成长危机感，没有为员工的成长做出表率。如果员工只想着工资成长、职位成长，而不希望素质成长甚至是拒绝，这样企业也不会成长，企业在给予员工成长压力的同时没，还要对这种成长进行投入，把能跟着企业一起成长的员工留下来，将不适应企业发展的人淘汰掉。连锁企业要想更多的盈利，就只能是不断的开店，不断扩大规模，这样就需要不断有人才。如果员工拒绝成长，那企业的发展就无从谈起。要想得到更大的利润蛋糕，首先要把人才的蛋糕做大。

    关于薪资。其实每个行业都很辛苦，只不过行业互相之间不了解。对于薪资来说，零售行业的绝对值可能会低一些，别的行业总监可能一年有一百万元的收入，零售行业总监可能一年都达不到20万。但是在相同的薪资付给的却是不同级别的人。比如在美的这样的企业，月薪能有一万元的管理人员水平是很高的，起码能够操控整个华南市场，其一年能为企业带来的利润远比零售企业拿一万元月薪的管理人员带来的利润要高，学历起码在本科以上。而在零售企业能拿一万元月薪的管理人员，在素质上与美的差别却很大。等于是别人用一万元请一个博士生，而零售企业却请了个初中生。可企业表示在缺乏人才的情况下是不得已而为之，但缺人的原因就是企业没有对人才进行投入。

    本土零售企业没有更多的在知识层面挑选人才，现在在本土零售企业挑大梁的总监级别的管理人才，基本都是有外资工作背景的。因为外资企业在挑选人才的时候是要求必须有一定的职业背景、文化背景。比如在家乐福，要当课长就必须会说英语，就决定了学历必须是大专以上。相比之下，本土零售企业却没能培养出几个能够在外资企业任职的经理级人才。

    本土企业花高薪聘请高层为企业制定管理制度，但却制定不出适合企业的制度。如果一个连锁企业没有适合本公司发展的制度，这些连锁店的发展都是处于不可控状态的。在企业壮大之后，一定是按照显原则即企业制度办事而并非是潜原则，不可能一直依靠元老级的人才进行拓展开发。目前整个本土零售行业都面临这个转型，如果不成功，没有人敢说行业的未来是光明的，这个“龙门”一定要跃过。

    要想跃过这个“龙门”，可以从以下几点着手。首先本土零售企业不可以局限在一个小圈子里，要打破行业限制，真正融入社会的大潮里面。比如说全国没有一个具有权威性的行业协会，所谓的协会都是松散性的，没有行业报纸，如家电行业有《营销报》，没有权威杂志。除了沃尔玛建立了一个零售研究中心以外，我们本土并没有相关的零售研究机构。我们只是局限于零售业界这样一个很小的圈子里面，我们对行业在社会发展过程所产生的先进技术经验是没有机会借鉴的。当问到企业有没有和顾问公司有联系的时候，企业都回答没有。顾问公司不仅仅是想赚企业的钱，企业通过顾问公司可以更广泛的了解社会，可以把最先进管理经验与行业共通的部分借鉴进来，与社会同步。很多零售行业的管理层到制造业或是其他行业都待不久，又都跑回零售业，因为素质跟不上。

    零售业的市场是最难的消费者市场，而且竞争非常激烈，所用到的知识实在是太多了。单就商品展示这一项来说，就需要懂美学、设计学、顾客心理学、视觉设计、灯光、音乐、广告等多方面的知识，已经综合了很多门类的知识，每一样都需要懂得从而为零售业服务。本身零售就是综合了这么多门类的行业，又怎么能仅仅局限在很小的范围内呢？零售行业是与消费者、社会同步的，要知道每一次零售革命都从根本上改变消费者的生活方式，比如说15年前因为只有少数几家超市，还没有普及，所以消费者没有到超市购物的习惯。而现在绝大部分的消费者已经习惯到超市购物，超市这种业态已经改变了消费者的生活方式，当然消费者的价值观也在不断的改变着行业。

    互联网已经在本质上使世界没有什么行业限制了，全球都在一体化进程中，零售也不能例外。作为一个职业培训师，我没有看到我们零售行业在社会上与其他行业同步。很多顾问公司表示，已经跨越了大部分行业，除了零售行业例外。在零售行业过去30年的发展中，我们可以不重视这样的跨越，但在今天全球一体化进程中必须要重视，必须要整合社会资源。当本土零售企业达到20家门店的连锁规模时，就一定要整合社会资源，因为依靠企业内部资源已经不能实现企业快速良好的健康发展，迫切需要进行体制化建设，在没有“神仙”的情况下必须整合社会资源。 

    沃尔玛、家乐福、好又多等外资企业都有各自一套管理制度，当具有这些背景的管理人员来到本土零售企业时，每换一批人对企业来说都是阵痛。因为本土企业没有建立一个适合企业自身发展，符合企业自身实际的行之有效的制度，在没有衡量标准的情况，就不知道谁对谁错。当有了这样一套制度，职业经理人的工作80%是依照制度实行的，只有20%是对企业做出的贡献，企业是非常依赖管理制度的。零售行业不是纯粹的营销，而是建立在管理体制上的营销，必须要强化管理体制的建设，但这恰恰是零售行业发展的软肋。本土企业家希望花费上百万从外面“买”一套体制回来是不可能的，体制化建立是一个非常庞大的工程，在整合社会资源的同时也要整合企业内部资源，还要整合周围的市场资源。这个花费是值得的，因为没有体制化的管理，连锁门店就会处于失控状态，而这种失控状态下损失的利润将会大于建立体制化的成本。所以在业界流行这样一句话：“5年是机遇，10年是制度，15年是文化，20年是哲学，25年是宗教。”沃尔玛已经超过25年的发展，所以沃尔玛文化已经被视为一种宗教。可是绝不部分本土零售企业还处在5-10年发展期，就需要建立制度。

    要加大人才培养的投入，包括在选择人才的时候要向知识层面靠拢。将一个大学生变成博士远比将一个小学生变成博士要容易。在1000只鸡里面可能也出不了一只凤凰，但在100只孔雀就有可能出现凤凰。人的进化是有规律的，不能违背零售业和人的发展规律来办事。特别是对营运部门人才的培养要给予更大的投入和重视。采购对于零售行业来说不是难事，难的是卖。而正是营运部的管理人员在卖商品，如果商品卖不出去没有业绩，企业也就无法存活，而很多企业对这点并不重视。而对于门店来说，没有这么多现成的人才可以使用，更多的是要靠企业的培养。而且营运部门的人员是每天直接面对顾客的群体，如果做的不好，无论公司总部再怎么好，顾客都不会进来消费。总部的所有表现都要在门店加以体现，营运部门队伍的建设已经成了企业的关键。这就是我所说的“营运时代”的到来，不是以商品为中心，而是以门店经营为中心，因为社会已经进入了以消费者为核心的时代，无论是什么行业，都要以消费者的需求为中心。零售行业更是如此，不是我们买回来什么就向消费者推介什么，而是消费者需要什么我们就买什么。现在的消费者已经是理性消费、个性消费，门店的营运部门已经成为了关键，而不单是总部命令的执行体。 

    这就是为什么沃尔玛、家乐福会成功，而万客隆没有成功，就是因为前两者以营运为中心，而后者是以采购为中心。沃尔玛的采购手册只有几本，而营运手册却有几十本，从企业制度建设上就可以看出这个倾向。沃尔玛没有采购总监却有营运总监，家乐福的店长更是拥有了很大的权限。就是因为零售要以消费者为中心，而站在消费者前线的就是营运部门的中高管人员以及广大的普通员工。如果没有了营运总监，等于是几百家店没有了头，几千人的队伍没有了领导。我认为营运部门的管理人员应该得到企业家更多的赏识和支持，这是我从事十年营运工作所发出的心声。