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从“终端营销说” 论
                   “自建品牌终端，家电业“不能”走出宿命” 




    厂家为什么要建设自己品牌的专卖店？最大的矛盾点在于不愿意把自己的命运掌握在少数的几个大的家电连锁商的手里。如果我们一贯从渠道营销的角度来看，从新型市场与传统市场角度分析，就会感觉这是一个没有成功与否定论的话题，是一个还需要“讨论对话”的焦点。我现在表达并不是一种个人的观点与预测，而是从理论与本质的角度进行分析，答案就是“不能”。

    决定这条路能否走通，关键点在于，厂家所建设的单一品牌的专卖店是否能够生存，门店的生存与竞争是100%的零售领域的生存与竞争，渠道营销是分析和解决什么问题的？是回答厂家如何通过渠道到终端，不是解决终端如何到消费者。解决这个问题的只有启用全新的视角---“终端营销”。如果“终端营销“从理论上分析的结果是：家电行业的单品牌连锁专卖店根本不能或不具备生存的根基，那结果就是“不能”，没有门店支撑的任何渠道网络都是空中楼阁。

    渠道营销中，焦点是代理商，批发商与经销商等，终端只是渠道营销的最后一个环节，所以渠道营销只能解决以往处于非成熟度的传统终端市场的问题，而品牌连锁终端是对传统终端的一种革命式的背叛，渠道营销理论的终端管理的做法恐怕不能适用？

    我们知道，在“终端营销”框架中，无论什么类型的消费品行业，实体终端（不包括网络营销）只有三种出路，三种类型的终端；即超级终端，品牌连锁，小规模/个体终端三种类型，厂家必须对不同的终端通路作出选择，而传统家电行业，目前只有2条通路可以选择，即超级终端与小规模/个体终端，未来的趋势几乎只有一种选择—超级终端与类似区域超级终端。

    我们先来分析为什么“单一品牌连锁专卖店”不能成为传统家电的渠道选择？
    第一：从商品角度分析。
   “零售营销”理论上认为，每一种终端的存在都是严格以消费者市场为基础的，品牌连锁专卖店虽然在经营资本结构上，不象超级终端那样具备强烈的排他性，但他的商品经营线必须是个性化，冲动化，形象化，非稳定性，非直接竞争性，多层价值感，高购物成本，高毛利的商品，所以它在服装，鞋，珠宝，饰品，甚至饮食行业热门发展，而传统家用电器的几乎所有商品都不具备如上特点，价值单一，性能稳定，形式几乎一样，可对比竞争强，产品更替期较长（一般5-8年）客户对价格非常敏感，不断的进行品种更新和价格促销（20年中国家电行业价格营销带给市场的习惯），所以顾客在进行家电产品购买时，一个非常重要的必须的条件是多品种多品牌进行对比和搜集信息，才能作出决定。也就是说，即使是品牌忠诚客户，大多数顾客表达对某家电品牌的忠诚度，是通过“先比较后忠诚”的方式表达的，这也是为什么名牌家电之间的竞争同样激烈的根本原因。



品牌连锁专卖店，恰恰是单一品牌，排他品牌的，无论是品种，型号，价格信息等各个方面全部不能提供消费者所需的，因此顾客即使多么喜欢某一品牌，必须要通过去不同的商店的对比选择后，才回到专卖店购买。首先这种方式严重增加顾客的成本（时间/交通）与购物辛劳，通过这种方式的顾客有多大的比率会回来，其他店的促销，服务，肯定会让部分客户转移品牌，顾客对品牌的满意度肯定降低，其二，顾客是否愿意或认为花这么多的成本去购买一样家电产品，决定着一开始是否选择去专卖店，从广东省的市场分析，愿意选择这样高成本购物的顾客，特别是有大型家电卖场的前提下，比例是很少的。

第二，从单店毛利分析。
零售营销理论认为，任何品牌专卖连锁店经营，必须在一个相对集中或次成熟的商圈中选址，很大程度局限在一楼，加上面积很小，不言而喻的租金是较贵档次的，这对于毛利很低的家电商品根本不能承受的，加上难以吸引客流等，根据我10年终端的实战经验，可以基本判断，单店是不能保持盈利水平的。不能盈利的店就代表没有市场，没有市场就不能持久生存。

第三，从经营本质上分析。
如果从渠道营销理论看，建设终端不过是设立一个渠道的产品出口。从终端营销理论看，本质已经发生根本转变，是制造业向零售业的跨越，能达到制造与零售融为一体必须有3个基本条件：
1. 必须以终端为主体，独立于制造体系（从资本层面上）
2. 必须以零售营销理论创建终端管理体系
3. 品牌具备强排他性

而家电厂家战略一定是以制造厂为主体，是以渠道营销理论建立的批发经销为体系，品牌不具备强烈唯一排他性，可以预测，专卖店开的越多，问题与矛盾就越突出，经营人员从理念到操作体系全面更新，甚至做法必须向反方向调整，又当“矛”又做“盾”，成功经营几百家上千家的可能性有多大呢？

综合上述论述，我们基本引出2条结论：

1. 品牌连锁专卖不能成为传统家电的终端选择。也就是说不能用这条渠道，分散或弥补家电零售连锁卖场的市场份额，所以不具备什么战略复制的意义。

2. 自建品牌连锁专卖店，依然是在渠道营销的理论框架下解决问题，这种“创新”营销未能改变本质，并且把零售连锁门店仅仅作为一个简单的销售出口进行定位，是违背零售发展根本规律与经营本质的。

有专家认为不与国美、苏宁等大户做生意，失去的是品牌传媒的窗口，这是表象看法，失去的不是传媒，是真正的客户流失。不能简单的认为大卖场是靠价格发展起来的，如果没有低价，可能不能生存，价格是大卖场之间竞争的最主要的手段之一，未来可能某个具体的家电大卖场有关闭的可能，但这种终端家电的模式绝对不会消亡，甲出局必然有乙入局，因为它满足了消费者市场需求。



因此，家电制造企业，在供商矛盾的焦点上，不仅应该有指责，不满，反抗，单单聚焦某个别商家，更重要思索整个终端市场模式的策略，如何转换思路，提升理念，用新的角度与思维，重新审视终端市场，对家电大卖场策略如何进行调整，对目前全国范围内的2线，3线家电市场，如何进行终端支持与整合，作出终端的战略选择与战略支持。

对家电终端市场的未来如何走向与发展，不能局限于某几个大型家电卖场的发展上，这种模式的取代与消亡与目前商家发展不是必然联系，零售四次革命的历史说明，连锁模式的消亡必然是第五次零售革命的到来。目前的发展态势还不能足够证明未来5-10年内，这种风卷全球的连锁模式会被取代。

不管今天大型家电连锁卖场的销售份额占多大比例，都不能使我们拒绝或怀疑“家电超级终端时代”的来临，无论在自我利益与情感上，作为制造商是多么的不情愿，需要冷对现实，不要仅仅认为是某些个别大商家的时代，应该是整个行业甚至是整个消费品时代的特征，“终端连锁”不以任何商家、厂家的意志为转移，按其自身事物的发展轨迹前进，在终端连锁的速度甚至可能会超过厂家对营销体系调整的速度的时代里，有谁会认为全球主流消费者选择的购物方式在未来中国市场，是非主流角色？

终端营销时代，是对“厂家”与“商家”共同挑战，厂与商共同对消费者利益负责，驱使未来消费品品牌营销中，一定是“合作”大于“对抗”的积极方向，这也正是“终端营销” 理论倡导的核心价值，具备远见卓识的意义所在。  

作者介绍：
戴春华  咨询师

戴老师目前是欧盟-欧洲工商业经济联合会特聘专家，太平洋（美国）投资管理有限公司连锁商业融资顾问，《销售与市场》杂志 专栏作家，清华河北研究院 零售顾问。

中国商业联合会专家委员会专家，广东连锁经营协会高级顾问，清华大学/复旦大学 全国零售总裁班特约讲师等。

在现代连锁零售终端领域，先后在国际著名零售企业等从事连锁营运、店务规划等方面的管理，包括对现代百货、时尚品牌连锁、专业连锁、购物广场等不同类型的终端进行深入研究， 02年出版150万字终端管理丛书，06年创建 “零售终端标准化管理系统”，首次在国内零售终端咨询领域，实现管理模型与实施标准的构建。

曾成功主导多个国内著名企业的零售终端的咨询项目，并为TCL公司，黑人牙膏、福达集团、新燕莎集团、王府井百货、曼姿服装、宝生园蜂产品连锁、上海华地集团等上百家企业提供管理培训。