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      组织的成功有赖于管理层健全的战略决策和组织实施能力，一个组织会因为一个错误的战略毁于一旦，同样会因为未有效地实施战略而沉沦！组织结构在很大程度上决定了目标与政策是如何建立的，组织结构决定了资源的分配。
因而，一方面组织面临的技术、政府管制（环境保护）、资源开发利用、全球化环境的变化所形成的企业外部环境的不稳定性和多样性，另一方面组织将不得不应对由此产生的：

 竞争
 挑剔的客户
 技术淘汰速
 股东赢利的压力

      组织设计是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织设计的目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。

      一、 对组织进行诊断以判断运行效率

      组织诊断就是对组织有效性的测量。诊断的目的就是通过对组织有效性的衡量，发现或挖掘组织运行中存在的问题，以采取有针对性的组织解决措施。对组织的衡量不同的群体有不同的看法，对于企业领导而言，对组织有效性的看法有时就像情人眼里出西施样，怎么看都觉得很美丽。因此，对组织运行的效率进行诊断必须采用科学的方法。

      （一）投入产出诊断法

      传统上衡量组织有效性是从组织的投入产出模型进行的，组织从环境中将资源投入，这些资源又被转化为产出回到环境中（如下图）。
投入产出模型

      1、目标衡量方法

      有效性的目标衡量方法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平，目标方法衡量这些目标完成的进展情况。

      指标：衡量有效性使用经营性目标，根据调查美国公司常用以下12项进行组织有效性衡量。
目标 公司（%） 目标 公司（%）
盈利 89 研究与开发 54
成长 82 多样性 51
市场份额 66 效率 50
社会责任 65 财务稳定 49
员工福利 62 资源保护 39
产品质量与服务 60 管理开发 35

      2、系统资源方法

      系统资源方法考虑的是投入产出过程的投入一面。假定组织必须要成功获得投入资源才能保证组织系统的有效性。从系统性观点看，无论是绝对还是相对，组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。

      指标：获得资源以维护组织系统是评价组织有效性的标准。包括：
 讨价还价的情况——组织开发环境获取稀缺和贵重资源的能力；
 系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；
 维持组织内部日常活动；
 组织对环境变化作出反映的能力。

      3、内部过程方法

      这种方法中，组织有效性以内部组织健康和效率来衡量，而没有考虑外部因素。
      指标：从组织内部过程方法看，一个有效组织的指标是
 浓厚的公司文化和积极的工作氛围；
 团队精神、群体、忠诚度与团队工作；
 工人与管理者之间的信心、信任和沟通；
 决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置；
 非扭曲的横向和纵向沟通，共享相关的资料和知识；
 管理者因业绩、成长和公司发展，以及创新等受到嘉奖；
 组织与其各部分之间相互作用，按照组织利益解决因超越目标而引起的冲突。

      经济类指标：确定投入的成本（C）、交易（T）和产出（O），再用三个变量构成比率来衡量组织有效性。常用的有O/C；以及O/T。

      （二）麦肯锡7S法（如下图）
 
      麦肯锡7——S模型

      7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

      在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

      二、 分析组织运行环境以确定组织设计内容（如下图）

       组织运行环境的关联影响要素图

      （一）、组织运行环境影响要素

      结构要素描述了一个组织的内部特征，它为衡量和比较组织提供了基础。

      （1）规范化是指组织书面文件的数量，这些文件包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。

      （2）专业化（劳动分工）是将组织的任务分解成为单个工作的程度。

      （3）标准化是指类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。

      （4）权利层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。

      （5）复杂性是指组织活动或子系统的数量，主要从三方面进行衡量：横向、纵向和空间位置。

      （6）集权化是指有权做出决策的层级。当决策处在高层上时，组织就被集权化；当决策处于较低的组织层级上时，就是分权化。

      （7）人员比率是指组织人员在不同部门及功能间的配置。人员比率包括管理、文秘、专业人员和从事间接和直接劳动的员工比率。

关联要素反映整个组织的特征，包括组织目标与战略、规模、文化与环境等，它描述了组织所处的整个环境状况。       （1）规模是以组织中的人数来反映组织大小，可以根据整个组织或具体构成，如工厂或事业部来衡量；

       （2）组织技术是生产子系统的属性，包括用以改变组织从投入到产出的行动和技术。

       （3）环境包括所有组织边界之外的因素，主要有产业、政府、顾客、供应商和金融机构等。

       （4）组织的目标和战略决定组织区别于其他组织的目的和竞争性技巧。比如：公司的长远计划和目标，战略是为应付环境和达到目标在分配资源和采取行动的计划；目标和战略决定组织的经营范围以及员工、客户以及竞争者的关系。

       （5）组织文化是员工共享的价值观、信念、理解和标准等的基本组合。

       （二)、组织设计内容

       1、组织设计包含的三项工作

 为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构；
 为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；
 为企业建立组织文化和组织管理规则。

       2、组织结构设计包含以下三个部分：

       （1）工作活动。为了完成组织认为是有价值的任务，实现组织目标，设立专门的部门不失为一种、方法。

       （2）报告关系。通常也称为命令链，在组织图中用竖线来表示。命令链应该是一条连续的权力线，连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责。

       （3）部门组合方法。包括职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组合。部门组合将影响员工，因为他们有共同的上级和资源，共同对绩效负责，并趋于相互认同和相互合作。

       1) 职能组合。将一些人组合起来，这些人执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能。

       2) 事业部组合。是指将人们围绕公司的产品组合起来。

       3) 区域组合。指将自愿组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。这种组合强调其雇员去满足来自某一特定国家或地区的顾客的需要。

       4) 多元组合。意味着一个组织同时拥有两种结构组合方式。这种结构模式通常也称矩阵或混合模式。

       三、 职能设计与划分以形成组织架构

       企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体的联系。“战略决定结构”是组织设计必须遵循的一条基本原则，在组织设计中，人们不可能从企业战略直接推导出具体的组织结构来，二 者之间只有插入职能设计这个环节，才能建立起具体联系。战略是企业的纲领性行动方案，是对企业生产经营长期发展所做的总体规划，其目标、方针、策略等均有很强的综合性，只有将战略目标分解，根据诸个分目标的要求而明确相应的职能，才能知道企业应该建立怎样的组织结构，以执行这些职能，保证实现企业的战略任务和目标。

       职能设计在组织设计中起着承上启下的桥梁作用。这里的“上”指的是企业战略任务和目标，“下”指的是企业组织结构的框架，即承当各项管理职能的各个管理层次、部门、职务和岗位。

       职能设计的功能在于：

 对“上”它能把实现企业和目标所必须健全的各项职能特别是关键职能加以明确，通过进一步的职能分解 ，使企业的战略行为 转化和落实到组织的具体业务上来；

 对“下”，它能将这些业务活动科学的加以归类，构成一系列既相互联系又相互区别的职能，从而为组织的框架设计，为管理层次、部门、职务和岗位的设置，提供客观的依据。

       对此，可以从两方面去认识：

       职能设计步骤

       1、职能分析。职能分析是指根据特定企业的环境和条件，从内容、性质、相互关系和分工等多方面，具体地分析企业的整个管理系统或者个别子系统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。

       通过职能分析，将从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求；具体的确定企业应该具备的基本职能；在全部职能中，确定关键职能；确定与本企业独具特色的战略相联系的特殊职能；确定企业内部纵向各层次、横向各部门如何合理的分工承担各职能。

       2、职能整理。它是在调查了解企业现有的全部管理业务活动 和分工的基础上，通过分析归纳，搞清其职能结构的现状，发现问题，明确改进方向，提出具体改进方案的工作。

       为了发现企业现有职能结构存在的问题，必须将其同职能分析所提出的客观需要的职能结构相对比。一般说来，通过对比分析，可能发现的问题大体有以下三种类型：

 职能需要增减。这就是企业现有职能不健全，某些应该开展的业务活动还没有搞起来，或者企业承担了某些不应该承担的职能；

 职能的具体内容需要充实。有的职能，企业虽然已经建立，但相对于客观需要还存在缺陷，只有充实其内容，使之强化，才能切实发挥应有的作用；

 职能的地位需要改变。即使企业的各种职能是健全的，内容是完善的，在对比分析中，还可能发现职能的地位需要调整的问题。

       以上三种问题，其实也就是组织设计人员在对企业进行职能整理时，应该认真思考并给予回答的问题，即企业职能是否需要增减，应如何增减？职能的具体内容是否需要充实，应如何充实？职能的地位是否需要调整，应如何调整？回答了这三个问题，企业现有的职能结构的改进方向和具体方案也就产生了。

       3、职能分解。将企业的每一个职能细分化为可以操作的各项具体的管理业务活动，即为职能分解。通过职能分解，企业的全部职能才能转换为管理人员的具体工作内容，最终得以落实。同时，在职能分解的基础上，才能进一步研究将那些相关的业务活动归类，有依据的设计各种职务、岗位和部门，明确它们各自的职责。

       企业组织的框架结构要和职能结构相适应。企业为了向社会提供商品和服务以谋取盈利，并达到一定的发展目标，必须开展许多的业务活动，而这些业务活动一定要有相应的组织单位来承担，只有首先搞清楚企业应该具备那些职能，应该开展那些业务活动，才能进而知道企业需要设置哪些部门。常见的部门组合方法前述，包括职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组合。部门组合将影响员工，因为他们有共同的上级和资源，共同对绩效负责，并趋于相互认同和相互合作。