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      在朋友的大力推荐下，买了Steven R.Covey所著的《高效能人士的七个习惯》一书（中文版与英文版），于是读起来，先是觉得非常涩且难懂，随着文字的吸引顿觉很有味，两相比较，因为不是主动去读而仅是被动去读，因而觉无味，随着文字的吸引致兴趣加浓，于是便觉此书写得确不错。

　　读到一则故事，作者谈论领导与管理的关系，他引用Peter Drucker 和Warren Bennis的话介绍到：管理是正确地做事，领导则是做正确的事。他举了一个形象的例子阐述这一定义：生产者就是挥动砍刀开路的人们，他们解决的是实际问题，即在丛林里砍伐并清除灌木；管理者就是在他们后面负责磨刀，拟定政策和工作流程，引进技术，培训员工，确定进度计划和劳动补贴的人；领导者则是爬上最高的那棵树，俯瞰全局后大声嚷道：“我们要砍的不是这片丛林！”而忙碌的生产者和管理者会怎样回答呢？“别嚷啦，我们正干得起劲呢。”这不由得使我想起时下时髦的绩效管理工具BSC和KPI.没有了BSC，KPI也会迷失方向。

　　一。BSC（平衡记分卡）

　　BSC是罗伯特。卡普兰和戴维。诺顿在1992年发明的，是从四个方面评估一个组织的绩效的技术，将企业的发展战略、使命和愿景转变成可执行的目标，BSC主要关注于未来的成功，因此，我们可理解为是如何为企业的发展定下一个方向。

　　BSC是从人、内部营运、客户、财务因素四个方面来评估企业的整体绩效状况，与单一从企业的财务指标来衡量企业的绩效相比有了长足的发展；有了BSC后，然后将战略绩效指标层层分解至部门或个人，即为KPI指标。从实际操作过程中，我希望向大家推荐以下BSC的几个详细子指标。

　　（一）人方面的绩效主要包括：

　　（1）员工满意度（员工满意率、员工职位晋升比率等）

　　（2）员工保留（员工流动率、高级管理人员和核心技术人员流失率等）

　　（3）员工生产率（人均产出、人均成本等）

　　（4）员工能力，知识和技能（员工知识结构、人均脱产培训费用、人均在岗培培训费用、年培训时数、员工平均年龄、建立沟通机制投入费用、有效沟通评估、团队工作有效性评估、拥有电脑员工的比例、软硬件系统投入成本等）

　　说明：

　　这一系列指标主要考察企业的人力资源管理状况，包括企业文化建设、员工关系、员工培训与开发、企业对员工的吸引力、企业守法状况等方面。

　　（二）内部营运方面的绩效主要包括：

　　（1）革新（R&D投入占销售额的比例、R&D投入回报率、如新产品所占销售收入的百分比、产品研发设计周期等）

　　（2）营运效率（单位成本水平、管理组织成本水平、生产线成本、顾客服务差错率等）

　　（3）服务（如从接受订单到发货所需时间、服务成本/次、技术更新成本、顾客投诉响应时间、上门服务速度等）

　　说明：

　　这一系列指标主要考核企业主要核心系统即（OPERATION SYSTEM）运作状况，包括产品质量、产品的成本、和企业新产品开发情况等方面。

　　（三）客户满意度方面的绩效主要包括：

　　（1）市埸占有率（新市埸产品销售额占总销售额的百分比、占同类产品销售额百分比）

　　（2）新开发客户（新顾客人数、吸引顾客成本、新顾客比率）

　　（3）客户忠诚度（顾客流失率、顾客回头率、挽留顾客成本）

　　（4）客户的营利能力（顾客销售成本、顾客购买成本）

　　（5）服务/产品的质量（废品率、退货率、质量控制体系）

　　（6）企业形象/声誉（准时交货率、产品生产周期）

　　说明：

　　这一系列指标主要考察企业开拓市埸的能力，在吸引客户、企业销售润率、客户对企业提供的服务和产品质量的满意情况、企业在行业和社会的形象等方面加以权衡。

　　（四）财务因素方面的绩效主要包括：

　　（1）盈利能力（净资产收益率、成本费用利润率、总资产报酬率）

　　（2）资产运营状况（总资产周转率、应收帐款周转率、不良资产比率）

　　（3）偿还债务能力（流动资产负债比率、现金流动资产负债比率、流动比率）

　　（4）增长能力（销售增长率、资本积累率、总资产增长率）

　　说明：

　　这一系列指标反映了企业的资金流动和投资营利状况，是从量上来衡量企业的绩效，为企业决策者在进行决策时提供了重要依据。

　　以上相关指标，根据企业发展阶段的不同，每个指标权重亦有侧重，但不管怎样，我认为每个指标均是从公司战略层面考虑，是必须由公司最高管理者所要解决的问题，最高管理层（如CEO）就是公司的领导，其扮演的角色就是指出公司的发展方向，并制造出公司的发展蓝图即粗线条的企业发展路线图，利用SWOT和PEST分析工具，在此，我想简单介绍一下这两个工具，SWOT主要考虑企业内外部环境，从企业所处行业环境角度考虑企业可能遇到的发展机会、发展优势、发展劣势、技术进步四个方面加以论证，PEST主要是指从企业所处宏观环境角度如法律、经济、社会文化、技术四个方面论证企业大的方面生存环境。

　　每种方法均不是单一存在，而是有相互内在联系的，SWOT注重企业发展的资源上，

　　PEST注重企业发展的环境上，只有两者得到有机结合才有可能得出相对科学、客观的答案，从而制定出的BSC才有可能得以顺利实现。有了宏观的方向，还须有实际的绩效指标（即KPI）。关于KPI相关论述书本和网络上均有长篇且详细的论述，在此，我仅想再谈一谈自己在实践过程中的一些感受，其中包括什么是KPI，KPI有什么作用和BSC如何转化为KPI及二者有何联系。

　　从实践来看，当BSC这一阶段完成后，公司的发展方向就比较明确了，这时就需要由公司最高管理层进行召开中层管理会议（通常越是轻松环境越好，如度假村等能让人放松的地方），宣布公司的BSC情况，在这种类型的会议上，提倡大家畅所欲言充分讨论，气氛越激烈越好。讨论内容应围绕“根据BSC指标，每个中层部门应该有哪些贡献才有利于公司层面BSC指标的达成”主题。也就是说，每个部门要拿出本部门的绩效指标即KPI，在具体KPI上，上级与下属部门可以争论提出不同的意见；横向部门之间的KPI指标如何关联，这也标明部门之间如何协作的问题。会议主持人要控制好会议的节奏，最终要达成公司层面的BSC和部门的KPI，采用类似的方法，部门负责人会后商定其下属部门和个人的KPI.

　　在我们了解了BSC内容、作用及如何设置后，那么我们再来了解一下将BSC内容转化为部门或个人的KPI的实际操作方法和KPI的内容、作用、计算方法。

　　    二。KPI（关键绩效指标）

　　KPI是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。因而，KPI的制定和选择显得愈发重要。

　　（一）将BSC向KPI转化的方法

　　如前所述，BSC是企业战略目标，反映了企业发展方向，在实践中，我们清楚知道：战略方向定后，即重在执行。如何才能将BSC所包括的战略目标层层分解到部门或个人呢？

　　我想举实际例子来说明这一方法。假如某企业A属于制造业，生产电子产品，拥有生产员工1400人，高级管理人员和核心技术人员有300人。BSC设定企业2008年公司生产员工月流动率不超过6%，高级管理人员和核心技术人员月流动率不超过3%.

　　生产员工，主要分布在生产车间，如装配部、五金部、注塑部。高级管理人员与核心技术人员，主要分布在研发系统、市埸系统、营运系统。

　　生产员工月流动率不超过6%，涉及考核部门有人力资源部、装配部、五金部、注塑部，此项指标将作为考核四个部门的指标，只不过权重分数不同。人力资源部当发现该项指标异常时（如达10%），要进行员工离职原因的调查，找出真象后进行从公司人力资源政策方面予以调整（如薪资等）；当生产员工所属部门发现该项指标异常时，将向员工了解离职原因如属本部门管理问题采取对策解决（员工未受到应有的尊重等），如属于公司政策原因，向人力资源部提出修改建议。采取同样的思路，部门主管将该项指标分解到车间主任和线长的KPI，作为考核他们的其中一个指标。

　　高级管理人员和核心技术人员月流动率不超过3%，涉及考核部门有市埸部、人力资源部、产品开发部、模具工程部、生产计划部、采购部等职能部门。该项指标KPI值均为不超过3%.从个人、项目小组、部门、系统、公司等不同层面来寻找指标异常原因。

　　其它BSC内容如上所述方法亦定可层层分解得出有效的部门或个人KPI指标，我们要特别注意：（1）KPI值是动态的，KPI目标值会受到产品的淡旺季或产品的销售情况等方面的影响而异动。（2）KPI值的达成，需要该项指标涉及部门和个人共同协作，而非某一部门或某一个人。如：市埸部占有率指标将由产品开发部和市埸部等部门共同合作才能达成，团队精神非常重要。

　　（二）KPI的作用

　　（1）KPI的选择

　　KPI生存的土壤就是关键指标领域（KIA），如人力资源部的KPI可以为：员工的

　　流动率、员工招聘及时到位率、人工成本的控制率、内部客户投诉率等；仓库的KPI可以为：原材料发货出错率、原材料周转率等；注塑部的KPI可以为生产效率、损耗率、产品质量合格率、员工流动率等。一般部门的KPI要有4——5个作为考核。

　　善用KPI这个绩效管理工具，必须要先对所管辖区域的工作了如指掌（可能有些读者会说，我不可能对自己所负责工作不清楚。但很遗憾，在实践中确有不少人不真正了解自己的工作。），方能朝着KPI所定目标前进。

　　（2）KPI是挖掘机

　　KPI是管理的挖掘机，当一个指标已经完成的很好了，就可以拿掉其换一个部门

　　管理有缺陷的领域指标。如公司的员工流动率标准为5%，每月的员工流动率均在5%以下，这时可将此指标换下或降低其权重。因此，KPI这个绩效管理工具就象是绩效管理的挖掘机一样不断找出可完善的地方。

　　对KPI含义的理解不同，将决定你对这种绩效管理工具是否心悦诚服的接受。如果你认为是赶时髦的态度，KPI将对你于事无补反而有害；如果你认为它是你工作盲点的挖掘机，你会越来越喜欢它，你所得增加的同时，工作又很开心。

　　（3）KPI是晴雨表

　　KPI探测出绩效管理领域的好坏，它象气象台一样可以报出绩效的晴雨表。KPI有周期性，因而通过KPI的显示状况，对周期内的绩效一目了然，可通过其及时调整指标值，在此指标下，设定改革的进度和措施。

　　若在办公室和办公桌面贴上部门或个人的KPI指标完成情况，你会发现每一个KPI的趋势是下降还是上升，及时发现问题的同时又一定会去寻求解决问题的方法，一定会是双赢的局面。

　　（4）KPI的计算

　　KPI值的计算有多种方法，我在此介绍一种正使用的方法分享。KPI指标有正向指

　　标与负向指标之分。负向指标指KPI值越大，反映状况越好，如产品质量合格率等；负向指标指KPI值越大，反映状况越差，如员工的流动率等。一个KPI指标值的计算涉及到目标准、基准值和实际值，如员工流动率KPI值为6%，目标值为5%，基准值为6.5%，某段时期内的实际值为10%，再结合该项指标的权重值即可计算出该项实际KPI指标的权重分数。

　　三。KPI与BSC的联系

　　我在上面分别介绍了KPI和BSC的设置方法、将BSC向KPI转化的方法和两种指标的作用，从实践情况看，二者内在联系紧密，BSC这个工具指明企业的发展方向，是做正确的事；KPI这个工具阐述了企业发展的目标，是正确做事。本质上来讲，二者是领导与管理的关系，但二者的核心理念均是以终为始，螺旋式上升，成为了推动企业绩效管理的助推器。

　　脱离了BSC，KPI会变成无所适从，因而在推行以结果为考核中心的管理体系时，一定要先弄清楚公司的发展战略和方向，没有方向的目标是可怕的，即是说，所有的“正确”努力会是白费力，因此，我们在推行绩效管理体系时，要先了解企业的战略意图，运用先进的管理工具将企业最高层的思想正确落地、正确转化，不但正确做事而且做了正确的事。

　　四。结论

　　BSC基于企业战略，KPI基于战略分解后具体的指标，两者一脉相承，没有了KPI，BSC会无血肉，要想法融合；没有了BSC，KPI会迷失方向，要力争前方清晰。最好的绩效管理工具是由采用BSC和KPI相融合而生成。