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所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理跨度。它与管理层次具有如下关系：在最低层操作人员一定的情况下，管理的跨度越大，管理层次越少。反之，管理跨度越小，管理层次越多。一个组织的各级管理者究竟选择多大的管理跨度，应视实际情况而定，影响管理跨度的因素有：管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；工作条件；工作环境。

我们可以从管理的跨度来做一些分析，管理跨度就是管几个人，这个我到现在都没有得出一个绝对值，我根据理论书去算，也算不出来，那个数学公式，只存在文学的，不存在数学的。就好像说绩效等于能力乘以心态，乘以外在的激励因素，这个数学只存在文学上存在的，那你说这个乘法该怎么乘呢？据说算出来是管七到八个人。

我采用比较法总是可以算的吧。以前一个总经理下面有八个部门经理，就是总经理管到八个人。现在总经理下面有两个副总，一个副总分管四个，是否整个跨度不够呢？未必。

因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总经理有了第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。

有些公司里面有一个副总经理，然后管谁啊，管人力资源部。管人力资源部有什么好管的？那还不如把这个人力资源部的人，直接提上去。他说那不行，那个人力资源部的负责人，资力不够，能力不够。那你就直接让他当好了嘛，搞什么副总。

这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一个主管带四个专员。现在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资源经理上面有一个人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。架构是否臃肿，虽然不能一概而论，但副来副去，都是一根线掉下来的，十世单传，有这个必要吗？

【案例7】

收购部门

我在某企业人力资源总监做了3年，整个体系都了如指掌，招聘也要做的，我连招聘的面试的流程、面试标准测试的软件，都做到位了，绩效考核全系建立起来了，剩下的就是议员去收集数据，数据不用文员收集的，用我们的ERP系统，自己倒出来的。把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立起来了，你说我在这干嘛呢？那我去收购，把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他事情。

流程也是一样，公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设计基于两点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。

【案例8】

没必要的流程

我在北方做项目的时候，有一次遇到住酒店的问题。如果住酒店，从公司到酒店里面，不是每天都要来回吗？负责接待我的人怎么办呢？每次用车要申请，申请还要签名，给我们负责的是，人力资源部对接的，派车的是行政部。每天早上派一张单，去接胡老师来，下午派张单送胡老师去，我说你不能一个月写一张单吗？

他说那不行的，我说怎么不行呢，我说一个月我来一次，一次可能是一个礼拜。我是固定时间的，早上八点半过来，下午五点半回去，这个还需要申请的吗？你固定一个人嘛，固定一个司机，或者是相对固定。这样又可以节省人力又可以节省时间，像签名，也要时间呐。他说签名其实也不要什么时间，我一边聊天一边签一下就算了。

老板是否需要担心司机没有去接胡老师，会开车出去自己去赚钱呢？这个风险没这么大吧！所以，有一些没必要的流程。

再例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多公司规定，当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5块，这是需要人统计的。如果花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做，工作轻松快乐。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。

人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是不能降低风险的流程都应该去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多。

从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。有了规划，扁平化的组织架构就呈现出来了。

当然，如果企业规模做大了，流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本分析的优势才会体现出来。