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　　王越：在那里你永远都不要想公平是什么.你也永远不可能进入他们这个家族的核心

　　案例

　　在去年7月的一次采访中，记者认识了N公司的CEO王越，当时他刚刚由猎头公司介绍，从一家大型合资企业跳槽到N公司，正准备大展拳脚，而N公司的董事长对其也寄予厚望，彼此可谓“蜜月情浓”。

　　然而日前记者再致电王越，却得到一个令人惊讶的消息：“我已经离开N公司了。”

　　放权承诺敌不过家族亲情

　　N公司是一家生产经营消费品的家族式民营企业，固定资产上千万，销售额逾亿元，董事长是湖北人，姓袁。公司经营到一定规模后，袁董发觉企业在管理上十分混乱，自己的那帮亲戚朋友难有作为，必须从外面聘请有能力的管理人才。

　　经过一轮“猎头”，袁相中了拥有MBA学位，曾在多家外资企业担任市场部总监/营销总监工作的王越。经过几次会面，去年7月，王越正式任职N公司的CEO。

　　“当时促使我下定决心在这里发展的原因是董事长多次诚恳地表态：过去的习惯做法已经不适应新的市场竞争环境，我们迫切需要改革，正需要你这样有经验的专业人士。放开手脚干，我们支持你！”王越说，当时的他感到使命感剧增，豪气顿升。

　　然而决心是一回事，能否付诸实践是另一回事。入职的第一次高层会议，王越就感到前所未有的压力。因为高层管理者大多是袁家的“自己人”，一讨论到关键问题，就有意无意地操起武汉话。王越不要说插话，连听懂都有困难.

　　更让王苦恼的是，在工作中他很快发现采购部李经理工作拖拉散漫，总是无法按时完成采购计划。他向袁建议调换李经理的职务，然而李经理的身份是袁的表哥，再加上袁根本不放心把采购部经理的职位交给其他人，于是一口否决了王越的提议。

　　因此，采购物料一直无法满足生产需要，不断导致停产后果。王越再次提议撤换李经理。

　　公司周例会上，袁向大家说：”我最近听说生产部门在采购供料拖延问题上不敢严格地追踪物料，因为采购部经理和我是亲戚关系。但是，你们要知道，采购部工作拖延造成生产线损失，公司就要受损失，这实际上就是损害我的利益。”李经理漫不经心听完，未作任何表示，会议不欢而散，但采购物料供应依然不见改善。

　　从那以后，李经理处处与王越作对。王只好第三次向董事长提议撤换，结果又一次被否决。

　　家族企业文化坚不可摧

　　CEO与公司“皇亲国戚”的第一次交锋失败后，王越把原因归结为公司缺乏先进企业文化、管理理念老化、对人力的重要性以及开发终端的战略性认识不深——他希望从中找到突破口。

　　在日常休息或有机会的时候，他不停地向董事长及其家族人士灌输外企的理念和做法。初期他预料可能发生集体倒戈的现象以及个别区域经理有抵触情绪，但事情并没有发生，这更给了他信心和目标。

　　然而就在这时，企业里关系比较好的人私下对他说：别搞外企那一套，这个企业不适应，已经有前车之鉴，不然你就是下一个。

　　正为自己的想法欢欣鼓舞的王越自然听不进去，他按照在外资企业的经验，制定出了公司2007年度总体培训计划，包括：企业文化，团队精神、营销管理、领导能力的提升、产品技术、生产工艺等。

　　培训计划交给袁后，袁却将企业文化、团队精神等内容全部删除，只保留了产品技术、工程技术和生产工艺，并对王说：“培训计划应该讲求实效，企业文化、领导能力什么的，只是花架子，没有实际用处。”

　　此时，王越才真正看清楚了，袁的家庭企业只看重那些能够在最短时间内就带来利润的东西。

　　尔虞我诈，处处是瓶颈

　　不久后，一个较大的区域市场发生大量窜货，作为CEO他深知放纵的危害性，经核查和确认，根据过去制度，罚了该经销商1万元。这时，有人悄悄告诉他：公司某位家族副总和这个经销商关系很“铁”，让他睁一只眼闭一只眼算了。

　　王与该副总谈起这件事情，对方振振有辞：走个过场威慑一下算了，当年这个经销商为公司出了不少力，一直销量不错。

　　此事后，他特意留意了一下，才发现经常窜货的经销商基本都有后台，关键时刻靠家族高层说一句话，就风平浪静了。

　　接着，在董事长的一些创业元老级亲戚的大力游说下，作为CEO的王越也没能顶住压力，被迫答应在几个销量很好的区域市场新增代理商，结果在代理商的价格大战下，几个重点市场销量大幅下降。

　　更令他想不到的是几个元老和家族成员竟联名上书指责他管理不善，导致业下降。王越觉得自己已陷入了山重水复疑无路的境地，终于无奈地向董事会提交了辞呈，没有做满他头一年的任期。

　　作为职业经理人，王越面临的困惑与尴尬局面具有行业普遍性。究竟是他太软弱，缺少应对家族企业的经验，还是家族企业根本就容纳不了职业“空降兵”？

　　记者咨询了柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师刘伟，尝试为与王越陷入同样境地的职业经理人提供一些建议。

　　矛盾不可避免

　　首先，家族式企业作为一种久远的企业组织形式，创始人刚开始创办企业的时候，往往是先用自己人。外聘职业经理人一般有两种情况，一是自己人不够用了；二是企业发展到一定程度面临发展瓶颈，靠自己人无法突破。
一方面，职业经理人得到充分信任有很大难度，双方的磨合更需要一个艰难的过程；但另一方面，家族核心人员对职业经理人的业绩心理承受期限却很短，一般只有一年，如果无法力挽狂澜，则职业生涯将在此画上句号。纵观中国家族企业发展历程中，职业经理人成功的介案屈指可数。王越面临的困境只是共性中的个案。

　　那么，当职业经理人遭遇家族企业，是否只能束手待毙或逃避呢？其实也未必，王越其实可以从以下几个方面入手。

　　一要沟通二要低调

　　对于职业经理人受聘家族式企业，柏明顿顾问师刘伟认为，职业经理人要加强以下修炼：一是沟通：家族企业的特殊环境要求职业经理人具备高超的沟通技巧，特别是职业经理人职务高于主要家族成员时，对职业经理人的沟通艺术是一种考验。因此，加强与管理人员的沟通，强化内部客情，让家族人士意识到自己也和他们一样与企业荣辱与共，使家族的管理人员从内心上接受自己的工作原则和核心理念，为自己今后的工作开展营造职业的个人魅力是非常重要的——这比起上任伊始便大刀阔斧期望立竿见影的改革者，更有效率，更能持久。右这更大是王越欠缺的一面，仅仅凭借董事长的良好愿景和鼓励，便盲目推进家族成员难以马上接受的工作理念和方式，遇到阻力和障碍是在所难免的。

　　二是低调为人：进入家族式企业，在取得老板充分信任前要充分尊重公司里的“政治现实”，为人低调多宽容。老板的表哥办事拖拉，但任采购经理，生产部员工敢怒不敢言，作为职业经理人的你，不但不要动这个位子，还要对他表示理解，与其诚恳交流，共同解决采购困难。

　　三是意志坚定：一旦经过了精心论证的方案，就应该有执行下去的决心和魄力，不能因为遇到挫折就陷入了山重水复疑无路的困惑，一走了事——这是每个职业经理人必须具备的素质。

　　改革正当时

　　柏明顿顾问师认为，家族式企业里的职业经理人只有做到了以上几点，才有可能顺利实施接下来第四、第五点的改革。

　　四、从高层管理作起，传导和培训先进的管理经验和理论，从根本上使家族核心人员认识到自己的专业的一面，为王从理念到动作的深入开展工作奠定坚实的内因基础和理论基础。

　　五、修改不合时宜以及难以落实的管理方案和管理流程。家族企业在管理初期的制度往往由人制定，并因人而废。在颁布新制度前，应详细论证制度的可行性，成文后并由上而下造势，组织学习，并由有资历的管理者严格执行，避免出现不明新法而“法难责众”的现象。如果王能深刻意识到制度和流程的隐形障碍，深入调研并组织各部门进行修正或重新制定，那么就不会出现“罚了1万元，经销商安然无恙”的状态。