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跨文化管理，既是这个时代的管理主题，也是众多企业的现实难题。一汽丰田是这样尝试的……

　　“究竟怎样理解丰田管理的精髓？”

　　对这个问题准备了一堆的概念：订单管理、准时生产、现场管理、零库存、杜绝浪费、低成本、高效率、现地现物……一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理王法长，这位中国汽车界赫赫有名的营销实战派人物，此时将身躯微微向后仰了仰，爽朗的东北口音立刻回荡在那间小会议室里：

　　“就是以市场为龙头拉动生产的最精益方式。”

　　他掷地有声地说了这样一段话：“丰田，它不仅有精益生产，我们叫TPS，美国人称之为‘改变世界的机器’；其实，丰田还尤其被称作‘销售的丰田’。如果说当年福特创造了流水线生产的大规模制式功不可没，丰田就是把适应市场的看板式生产与流水线结合在一起，功不可没。销售的丰田，它有自己一套独特的管理方式。这套独特的管理方式当然源于丰田管理的很多理念，这些理念就是丰田文化的灵魂中最不可缺的东西。”

　　王法长意味深长的语气仿佛已经把丰田模式融进了自己的血液之中。

　　“销售的丰田”

　　业界一直对丰田姗姗进入中国指指点点，却又啧啧这位后来者的猛烈攻势。回头审视丰田的每一个动作，则可发现，以“市场拉动”的价值理念首先就体现在它的战略部署当中。

　　2002年是日本经济刚刚走出低迷的头一年。就在这一年，丰田汽车的全球战略也发生了根本转变。它一改长期“背靠亚洲，面向欧美”的竞争意图，开始在东西两线作战，大举开辟中国市场。此时一个重要的环境变化，即2001年中国正式加入了WTO.选择这样的时机进入中国，真可谓“不见兔子不撒鹰”，丰田要的就是中国市场全面开放这个不可逆转的历史大势。

　　尽管德国大众、美国通用及福特分别在上世纪八九十年代就已经进入中国，那时的丰田还不得不在北美和欧洲市场上艰苦鏖战，但2002年，它已经坐稳全球汽车霸主的第三把交椅，并获得了远远高于通用数倍的100亿美元纯利润；到2003年，更以683万辆的产能拉下福特，成为了世界第二大汽车公司时，其后发制人的“井喷式”实力也就再一次让世界汽车业目瞪口呆。

　　占尽天时地利，挟持雄厚资本，2002年8月，丰田进入中国签署协议。这第一个合作者就是中国一汽集团，用王法长的话说这当然是强强合作。而第一站就选择在“共和国长子”的新产业基地――天津，这里可以打造丰田在中国全新的制造业，又与北京这个最大的汽车消费市场咫尺相邻。2003年，丰田在中国南方与广州汽车合作，同年，一汽丰田销售公司在北京成立，加之2005年一汽丰田再在成都建厂，短短三年，丰田就为建构中国市场搭好了坚固的“脚手架”。

　　不为赶早，只为赶巧。这无不是丰田进入中国市场的精益决策。

　　TOYOTA的中国化

　　进入中国，面对全世界汽车厂商的胶着厮杀，要想在这个市场拉动丰田的机器转动，“销售的丰田”仍然采取了它过往的跨国经营策略，一个基本原则就是：“现地现物”。王法长说：“一汽丰田的责任，就是Toyota（丰田）的中国化，中国Toyota的本店化。这就是两大文化的融合，用丰田的话说叫‘现地现物’，用中国哲学讲就是结合实际，具体问题具体分析。”

　　一汽丰田销售公司的成立，其模式在所有汽车厂家中独一无二，它本身就是“现地现物”，结合实际的产物。因为在中国，很多汽车企业是产销一体，或者一个生产工厂有两个或多个销售体系。像一汽大众既生产奥迪品牌车，也生产大众品牌车，它也就同时拥有两个销售体系。但这些模式都不适合一汽丰田。

　　一汽与丰田目前有三个合资工厂，分别在三地生产多品牌、多系列、多款式的汽车。成立统一的销售体系，就是为了实现远程控制、异地管理。首先，这可以避免销售网络过多，重复建设；其次，销售公司辖下的经销商从入门级到中高级、高级乃至混合动力轿车，可以销售多种车型；再次，统一形象，统一售后服务。这些做法对企业来说，有最优成本考虑；经销商也可以获得利益保障；消费者则可以很好地认知品牌。

　　这个独立运营的综合销售体系，足见丰田进入中国后对营销网络建设的重视。其实，它当年强攻美国市场就是从营销网络的铺设、直接迅速了解消费者需求和提供服务切入的，随后是零部件生产供应的跟进，最后才是在美国建厂就地生产。进入中国市场后，傍依一汽的制造能力，全力打造营销体系就成为了其系统工程的“重槌响鼓”。三年来的业绩也的确让人侧目，统一管理，专注营销，使得一汽丰田连年以40%以上的速度增长，累计销量突破50万台，2006年新车销量在全国乘用车的排名已由上年的11位提升到了第7位。

　　中国TOYOTA的本店化

　　丰田公司成立早期，创始人丰田喜一郎所倡导的“丰田理念”中有两点是极其重要的。第一，即在《丰田纲领》中有一个信条：“潜心研究制造，永远走在时代的前端。”第二，则是丰田喜一郎把曾经在通用（日本）公司销售部工作过的神谷请进丰田，委以重任，神谷在成功的销售中总结了一条定律：“让制造和销售相辅相成，相得益彰。”后来的丰田人认定：这就是丰田长盛不衰的重要秘诀。

　　这一思想在与一汽的合作中得到了“现地现物”的充分发挥。一辈子与造车卖车打交道、始终在营销一线探索的王法长正是将丰田的价值理念做本土化落地的第一人，从而形成了现在一汽丰田在业界著名的营销思想――“二轮定律”。

　　“二轮定律”阐述的是产品最终的竞争力，源于两个轮子共同驱动：一个是商品力，一个是营销力。两者都强的时候，企业的竞争力才会真正强劲。

　　而“二轮定律”在营销力方面，又总结了七大要素：销售能力、客户关系维系能力、价值链增值能力、资金运作能力、管理改善创新能力、企划能力、公共关系维系能力。

　　每一项能力又可以不断细分操作。如销售能力必须体现在五个方面：1 . 集客能力，就是吸引客户进店的能力，这是销售能力中最基本、最重要的能力。2 . 成交能力。3 . 大客户维系能力（这点很具有中国特色，在美国或日本，对大客户的销售概率是非常低的）。4 . 潜在客户的跟踪维系能力，如：对初次购车或二次购车客户的识别、吸引和维护。5 . 市场分析、预测和预案能力。

　　在与王法长的交流中可以体会到，“二轮定律”总是在不断地总结、完善、细化。最初有“购车价值论”，揭开了“不打价格战，打价值战”的消费者心理依据；如今又进一步充实进“让步理赔”的概念，就是为了适应中国人重情感交流而后才有高度品牌认知和忠诚度的秉性。

　　“二轮定律”中的营销力，实际是在竭力挖掘每一家经销店在面对消费者时的无限潜力，而每种能力又都是看得见，摸得着，可操作的。丰田非常认可“二轮定律”，丰田理念也由此本地本店化。

　　当然，以“商品力”的品牌影响拉动“营销力”，一汽丰田也同样是下大力气的。像公司成立之初专门为中国市场精心打造的第一款经济型轿车VIOS威驰上市，2007年6月向全球同步推出的第十代新COROLLA宣布首先在中国市场亮相，和新COROLLA上市前在全世界最严格的评价体系之一欧洲EURO NCAP碰撞试验中夺占前茅，这三件事的确在中国市场抓住潜在客户的关注度上干得很漂亮。

　　“订单式管理”的中式改造

　　汽车营销，正在逐渐从厂家面对销售公司，销售公司面对经销商，经销商面对消费者的情形，不断向前端延伸。努力从终端了解真实的消费者需求，已经成为发展趋势，全球汽车营销概莫能外。

　　然而目前中国很多汽车企业的营销模式仍然是“仓储式”的，也就是工厂只面向销售公司，销售公司向经销商压预算指标，经销商又“被动式”接受融资，结果，一旦市场发生变化，产品压库，经销商不得不降价甩货，由此便形成生产的恶性循环，市场的恶性竞争。

　　“我们不是这样！”王法长十分感慨地说，“丰田模式的核心思想是精益管理，以市场拉动生产的体系处处都体现了这个思想，我们的‘订单式营销’就是精益思想的充分体现。”

　　“订单式营销”是对消费者――经销商――制造商的反向管理。这里，决不允许向经销商强压指标、追加库存，也坚决杜绝虚报订单。同时，丰田与一汽又共同探讨出它在中国具体环境下的营销策略，即生产也不完全以客户订单为准，而是采取：客户订单+经销商对市场需求的预测+经销商的销售能力。

　　这样，经销商对市场的把握和实际销售能力放在了主动和重要的地位，企业则可以真实跟踪销售情况，保证经销商最合理的库存。当没有了大量库存的时候，不仅可以减少产品质量的自然衰减，同时，可以减少扩建仓库、二次物流，避免积压资金。

　　那么，订单式销售的弊端是什么呢？显然，会让买主的提货时间延长，甚至为此丢失部分买主。尤其中国的汽车消费市场，买主往往都等不及，喜欢马上提车。但是王法长坚持认为：“有说我们保守的，但是市场也有一句话，没有由于订单市场缺货而造成企业倒闭的，只有市场上货卖不出去而资金周转不灵使企业倒闭的。”

　　“订单式管理”，还促进了一汽丰田与经销商的合作。他们的理念是“用户第一，经销商第二，厂家第三”。它包含了这样一些具体内容：第一，尊重。第二，多方帮助经销商提高经营能力，规范经营。第三，在组织构架方面专门成立了经销店支援部，以提供援助需求。很多企业会提“用户第一”，却很少提“经销商第二”。

　　“Good way”

　　对于文化融合，一汽丰田的理念是：学习、融合、拼搏、创新。王法长说：“一汽要学习丰田在世界成功的模式，丰田也要学习我们对中国客户的理解，对中国客户思维方式的理解。”

　　其实，没有一种绝对好的管理和组织方式。同时，文化差异的存在是不可避免的。即使是在跨国公司里同一个环境和平台上工作，人们相互之间也不可能完全理解周围人的思想和处事。即使是在一个家庭文化背景中，父母子女之间的相互理解也仍然是有难度的。

　　文化可以使人们相互认同，也可以阻碍人们相互沟通。

　　在一汽丰田销售公司里，一汽接受了丰田成功的“基本信念”，丰田则接受了一汽在这个“基本信念”之上的自主发挥。相互理解对方的价值观与行为方式，扬长避短，这应该就是寻求合作成功的基础。跨文化观也需要“精益管理”。

　　王法长说：“所以我们在融合中提出了‘Good way’，就是用好的方法去解决问题。”