个人信息

发送短消息 加为好友
姓名: 姜上泉
领域: 生产管理 
地点: 广东 深圳
签名: 姜上泉导师联系方式:13530390209(专职助理蒋老师微信同号)
  • 博客等级:
  • 博客积分:710
  • 博客访问:897892

专家文章

班组建设需要做好三件事 2019-10-21

导读:10多年来,利用工作之便与数家央企及行业冠军企业的管理人员交流、探讨过班组建设,发现不少企业的管理人员将班组长培训与班组建设混为一谈

班组长培训与班组建设的差别是什么?班组长培训是教管理者怎么做,而班组建设则是教管理者制定如何做的标准;班组长培训是培养班组长个人能力提升,而班组建设则是培养班组组织能力提升

    

多数企业的班组为什么没有很强的竞争力?因为没有完整的班组组织系统,总是靠能人(班长),能人(班长)一走班组就混乱,是系统让企业班组有竞争力,而不是人(班长)。

系统,让平凡的班组变得不平凡。

班组建设绝对不是搞几次班组长培训,而是需要打造强大的班组组织体系。依据10多年来在众多著名企业推行班组建设的经验,我们认为,打造好班组组织体系与班组管理系统需要做好三件事:建系统、做改善、育人才。

班组建设之建系统

只有系统才能够复制和传承,只有系统才能够将班组个人能力转化为班组组织能力,只有系统才能够通过班组组织能力来提升班组员工个人能力

经营好班组,要懂得把人装入系统,让系统运转起来。

要建立健全班组建设的系统,就要制定班组生产经营活动中的各种标准包括班组长胜任能力标准、班组星级评价标准,还有班组作业标准、训练标准、绩效标准、日常管理标准等;标准完善后,运用日清管理机制,透过班前、班中、班后的规范化管控,以及“日清、周结、月复盘”的机制持续改善班组绩效

建系统需要从班组基准管理、创新改善、人才培育、团队文化、绩效改善、星级认证六个方面提升班组管理水平,以精进P(效率)Q(质量)C(成本)D(交货)S(安全)5个方面的班组绩效目标。

建系统还需要完善“立标、对标、达标、创标”的标杆运作机制,以及完善星级班组认证的目标设定、班组自评、星级申报、专家评审、星级认证的运作机制;通过星级标杆创建,实现班组全员、自主、持续改善,并形成班组比、学、赶、帮、超的PK竞争氛围,从而达到班组建设的最高最境界“自主管理”。

在以往多年多个班组建设咨询项目建系统的操作中,我们一般会依据企业实际情况,团队共创出一系列标准与制度,这些标准与制度大体上包括班组“七大操作手册、八大实施制度、十大训练教材”

七大操作手册.班组日清管理手册、.安全员手册、.设备员手册、.质量员手册、.工艺员手册、.训练员手册、.文化员手册。

八大实施制度.班委会管理制度、.星级班组评价制度.星级班组长能力测评制度.班组日清管理制度、.班组人才培养制度、⑥.班组TCC实施制度(Teams culture circle班组文化圈)、⑦.班组自主研改善制度、⑧.班组建设长效机制

十大训练教材.班组长角色与认知、②.班组员工教导与沟通、③.班组员工标准作业管理、④.班组计划与问题管理、⑤.班组质量控制与改进、⑥.班组效率突破改善与提升、⑦.班组物料管理与控制、⑧.班组成本控制与压缩、⑨.班组5S与星级现场创建、⑩.班组团队建设与执行力提升。

透过建立健全班组“七大操作手册、八大实施制度、十大训练教材”,从“道、法、术、器”四个方位打造出班组建设整体解决方案

班组操作手册的作用在于作业运用,班组训练教材的作用在于知识传递;知识转化为行为,行为转化为绩效

外行谈套路,内行谈细节。

高手与低手做出的标准(操作手册、实施制度、训练教材)在质量上会有着天壤之别,这里面隐藏着不少专业与诀窍。在建系统中我们始终要牢记的是:标准的数量多少不是问题,标准的质量好坏才是问题;不在于我们能拟定多少标准,而在于我们能落地多少标准;所有标准都需要来源于班组业务、用于班组业务、指导班组业务

班组建设之做改善

没有标准就没有改善,没有改善就没有标准。标准与改善相辅相成、珠联璧合。

班组建设中,为什么要做改善?

只有改善才能够精进班组绩效目标P(效率)Q(质量)C(成本)D(交货)S(安全);只有改善才能够使我们的标准在SDCA循环中越来越好。

企业改善系统中,我们习惯于将改善分为四个层次,分别是自主改善、专业改善、系统改善、突破改善;班组建设实施的多为自主改善,所谓自主改善,即以基层员工为主体,基层管理者为骨干而实施的“点”式改善

这种“点”式改善的实施工具一般有QC七手法、IE七手法、8D法、A3报告、5Why、创意功夫、QCC品管圈等;这种“点”式改善具有课题小)、(成绩实)、(形式活)、(创意新)的特点;这种“点”式改善遵循先小后大、先易后难、先短后长的改善原则,多数选择员工身边的改善课题,能解决的改善课题来开展改善活动。

班组建设之做改善的改善形式主要有两类,一类是异常解决型改善,一类是目标达成型改善

异常解决型改善:此类改善需紧密结合班组日清管理,对4M1E变化点和影响每天量、质、本目标达成的异常问题进行控制和改善;异常解决型改善需特别强调“班组人均异常问题发现件数、班组重复异常问题发生件数、班组人均异常问题整改件数”的追踪和考核

目标达成型改善:此类改善需要挑战更高绩效目标,如提升UPPHOPEOEEFTT的目标值;如果说异常解决型改善是每天都要关注并执行的,那么,目标达成型改善就是在一个时期内要将绩效目标由多少提升到多少;这种改善是一种见效快、周期短的高效改善方式。通过对选定的范围实施突破性改善活动,短期内取得“量、质、本”等方面的快速改善成果。目标达成型改善团队成员通过人到现场,眼看现物,手改现状,在“战争中学习战斗”,既改善现场,又做到知行合一;既培养改善人才,又营造改善氛围

练兵先练将。推行改善活动要想当好教练员,首先当好运动员,因此,班组改善活动中班组长必须身先士卒班组建设之做改善,车间主任和班组长在导入改善活动阶段要当好宣传员开展改善活动阶段要当好指导员改善活动遇到困难时要当协调员推广改善成果阶段要当好管理员

班组建设之做改善,如何调动班组员工自动自发参与改善?如何提升班组员工的改善技能?如何使改善的有形成果越来越好?这些问题都是我们在班组建设中要深入思考的。

记住,如果你不能改善班组的问题,你就会成为班组的问题班组建设之做改善绝不是靠“1个不平凡的人”,而是依靠“100个平凡的人”;1个人前进100米,不如100个人每人前进1

班组建设之育人才

毫无疑问,育人才是班组建设的重中之重。

没有标准,人才训练没有载体;没有改善,人才训练没有形式。静态的标准与动态的改善使班组人才育成既有内容又有形式

丰田公司在人才育成方面有4句经典语录值得我们研究:.课堂理论不能培育优秀人才,解决实际问题最能使员工成长。.人才培育是以改善为途径,通过实际的训练来完成的.通过制造优质的产品来培育优秀的人才。.问题是改进的机会,是教育人的机会,解决问题的过程,就是培养人的过程。

班组建设之育人才需要重点培养班组三类人才:班组操作人才、班组技术人才、班组管理人才。

班组操作人才培养:通过运用S-OJT训练方法,解决传统师傅带徒弟培养操作人才的弊端。S-OJT的短期目标是在短时间内培养出即可独立顶岗的操作工,长期目标是培养出技能全面、能处理异常的操作高手

S-OJT结构化在岗训练,克服了师傅带徒弟方式的随意性,提高了技能训练的学习效能。通过高效实施S-OJT,从深度上培养出超级熟练工,从宽度培养出多技能工

班组技术人才培养:通过运用“人才快速培养六定法”,使班组技术人才(工艺员、设备员、IE技术员、关键操作岗位技术员工等)的培养周期缩短,人才培养成本降低。

运用好“人才快速培养六定法”之定导师、定标准、定时间、定课题、定等级、定数量解决技术人才培养内部经验共享与传承不足,人员成长重复投资,训中理论脱离实际,训练无法直接创造效益等诸多老大难问题。

班组管理人才培养:通过运用“四会班组长胜任能力模型、学习路径图、TBPSKB”等方法,使班组管理人才(班组长、质量管理员等)快速达到岗位胜任要求;通过学习路径图消除浪费学习活动,增加有效学习活动,让班组管理人员成才路径更加精益(快速)。

张瑞敏说:企业缺少的不是人才,而是培养人才的机制。员工的素质差不是你的责任,但是,不能提升员工的素质却是你的责任

马云说:我是公司的首席教育官。不会教育培训的领导充其量只能是一个监工

我如是说:不是以你的标准去衡量班组员工,而是以你的标准去训练班组员工

班组人才培养,是一个需要花费很多时间来探讨的话题,今天就不多赘述,我们只需要明白:有人有出路,无才无未来,赢才赢天下

班组建设之建系统、做改善、育人才是一套“组合拳”,它们需要互联互通,融合发展;当“建系统、做改善、育人才”彼此之间不再是“孤岛”,班组建设的成功就会成为必然。

 

20191020日稿

说明:《利润空间—降本增效系统》创始人姜上泉导师原创文章,引用与转载请注明出处和作者。

推荐
姜上泉导师联系方式:13530390209(专职助理蒋老师微信同号)
类别:班组管理 |   浏览数(157) |  评论(0) |  收藏

相关文章

发表评论

最多只能输入150个文字,目前已输入 0 个字。
表情 [更多]
匿名评论
登陆账号: 密码: 找回密码 注册
看不清楚,换一张

以上网友发言只代表其个人观点,不代表总裁网的观点或立场。