浅议盈亏平衡分析法在利润预算中的应用(1) _ 瞿四美的专家文章

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浅议盈亏平衡分析法在利润预算中的应用(1) 2009-11-27

标签：预算盈亏平衡分析法

“凡事预则立，不预则废”，这是古人对预算重要性的最好描述，国内外众多知名企业的成功经验也证明了预算是行之有效的现代企业管理方法。

具体来说，预算管理的作用主要体现在以下几个方面：（1）规划作用：全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，全面预算是对战略目标的固化与量化，预算的执行过程　就是企业战略目标的实现过程；（2）协调作用：在预算编制过程中，在总体目标指引下，上下级、部门间对预算目标进行充分沟通，求同存异，有利于增强部门间的合作，统一认识；（3）控制作用：预算目标一旦确定，是不能随意修改的，具有一定的刚性，将成为各经营单位实现约束与自我约束的标杆，成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段；（4）业绩考核作用：通过实际与预算的比较，对目标完成情况的分析，为企业进行考核、评价、奖励与激励提供依据。

因此，实施预算管理，是企业实现管理科学化、规范化的重要途径和标志。

一、利润预算在全面预算中的地位和作用

企业全面预算一般由专门决策预算、业务预算和财务预算构成（图A）：

全面预算最终会产生两类结果，一是现金流，一是利润。因此，在全面预算中，利润预算至关重要，是企业控制经营活动和财务收支的主要依据；而利润预算是以销售预算为起点的各类收支预算顺序产生的结果，前者的准确性取决于后者的制订过程及其准确性。

一、 传统的利润预算编制方法及其弊端

（一）增长百分比法：是指在上年度实际或预计利润额的基础上，根据一定的增长率来确定下一年度目标利润和（或）销售额的方法。

（二）总资产（净资产）报酬率法：根据总资产或净资产规模，乘以一定的报酬率来确定下一年度目标利润的方法。其中，报酬率一般不低于银行贷款利率或行业平均水平。

上述两种利润预算确定方法，均未考虑市场和企业经营环境的变化，会产生“鞭打快牛”的相同结果，即上年度指标完成得越好，历史利润或资产规模基数越大，下年度目标利润绝对额就越大，对经营者的考核压力也越大。

在上述方法下，一旦确定目标利润以后，其它项目的预算均不再重要了，可能的情况是：销售目标是估计或“拍脑袋”的结果，成本费用类预算基本按销售额百分比来确定，这样做的出发点，是想当然地认为各种成本项目均是与销售额成线性（正比例）关系发展的，而忽略了成本项目固有的内在规律，其实际运行结果自然与预算相差甚远。

当然，目标利润倒推法本身并无对错之分，相反，在市场弹性足够的情况下，能够对经营单位产生“开源节流”的内在刺激，但问题在于，成本费用类预算项目的预算，应当经过科学测算，而非简单的“销售额百分比”游戏。无论上级单位如何确定本单位目标利润，经营单位自身均需对目标利润的可行性进行测算，并以目标利润为导向开展全面预算的编制。

（三）传统利润预算编制法的可能结果

在传统的利润预算编制方法下，可能产生的预算结果是（见图B、图C）：

如果上级单位确定净利润增长目标为16.5%，则将本单位营业收入、成本、费用的预算目标也随之简单地确定为增长16.5%（见图B）；而制造费用、管理费用明细项目全部与营业收入挂钩（见图C），这样就能确保完成上级单位下达的各项指标。同时，在制订本单位预算时，各项指标均以绝对额的形式表现，金额一旦确定，不再调整。

但是，上述做法不能解决的问题是：当实际营业收入比预算目标增加或减少时，利润、成本、费用该如何变化？是否简单地呈同比例增减？

答案显然是否定的。在这种情况下，传统方法无法给出利润、成本、费用变化的准确轨迹。

要解决这一问题，必须从分析预算指标的内在本质出发，将盈亏平衡分析法引入到预算编制的过程中来。