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 第一节 什么是战略性薪酬

战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划。

它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。

战略性薪酬的核心观点

1、薪酬与组织目标的结合。

2、按绩效付酬。

3、薪酬的激励功能。

第二节  战略性薪酬的设计要点

一、寻找企业发展战略瓶颈

发现企业的战略瓶颈的方法：

1、成功关键因素分析法：指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。

对于高科技行业而言，研发能力和营销能力等是其成功的关键因素；

对于制造业而言，成本控制技术、供应链管理能力等是其成功的关键因素

如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。

2、标杆分析法：是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。

二、分析相应的人力资源瓶颈

战略瓶颈部门存在的人力资源资源瓶颈通常表现为

1、数量不足

2、质量不高

3、配置不当

4、缺乏激励

5、薪酬不合理

6、用人机制有问题

某实业集团：

1、亲戚过多

2、没有人才

3、薪酬体制不健全

某机械装备制造集团：

1、人员流动

2、绩效管理落后

三、制定相应的战略性薪酬体系

企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。可以称这些岗位所需要的人力资源为核心人力资源。

战略性薪酬设计的要点：

1、薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜；

2、企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，进而为突破企业发展战略瓶颈提供人才保障。

企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。可以称这些岗位所需要的人力资源为核心人力资源。

四、动态地、前瞻性地制定战略性薪酬政策

用动态的眼光来看，企业面临的市场环境复杂多变，企业内部组织也在不断调整之中，因此企业的战略瓶颈也是不断变化的。

意图获得持续竞争优势的企业，必须前瞻性地分析企业的战略瓶颈及其人力资源瓶颈，并制定具有前瞻性的战略性薪酬政策。

第三节 战略性薪酬的设计注意的问题

一、保持战略性薪酬体系设计的动态性

企业不同竞争战略下的薪酬管理

1.创新战略

(以产品创新及缩短产品生命周期为导向，强调产品市场的领袖地位和客户满意度)

薪酬奖励侧重于产品创新、技术创新和生产方法创新

其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平

2.成本领先战略或成本最低战略(强调效率最大化、成本最小化)

从薪酬结构上看，奖金所占的比重较大

从薪酬水平上看，薪酬以竞争对手的薪酬为准

3.客户中心战略(注重提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势)

强调客户满意度

一方面根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬

另一方面根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。

二、战略性薪酬带来薪酬差距的处理

实行战略性薪酬体系所带来的必然结果之一就是薪酬差距拉大，有可能损害企业内部薪酬的公平性。

如何避免由实施战略性薪酬带来的薪酬差距拉大问题呢？

1、宣传的重要性：战略瓶颈部门的员工和核心人力资源要有更长的工作时间，更大的工作强度，更高的工作压力，因此他们应该享有较高的薪酬。

2、公开对内招聘核心岗位人员。设置较高的门槛。

3、“隐形”处理。

三、合理选择战略性薪酬体系调整时机

薪酬不仅向当前对企业发展具有决定性作用的部门和人力资源倾斜，同时也须前瞻性地向即将成为企业发展瓶颈的部门和核心人力资源倾斜。

通过平滑的过渡 。

第四节  薪酬的构成

(一)基本工资

(二)岗位工资

(三)奖金

(四)津贴、补贴

(五)保险

(六)其他福利

(七)股权

第五节  薪酬体系设计原则

一、公平性原则

公平原则包括横向公平、纵向公平和外部公平三种。

二、经济性原则

企业设计薪酬体系时必须充分考虑企业实际能力的大小：一方面要保证薪酬水平有一定的竞争性和激励性；另一方面要保证留存企业的资金能满足企业的可持续性发展。

三、激励性原则

四、战略导向性原则

五、外部竞争性原则

第六节 薪酬体系的设计程序

一、确定薪酬策略

1、确定薪酬占工资的比率

2、确定薪酬与竞争对手的高低

3、确定薪酬的区间

4、确定薪酬的上调比例

5、确定薪酬的模式

二、岗位分析

一般企业都有岗位说明书。此处不做阐述。

三、岗位价值评估

岗位价值评估的目的在于确定一个职位的相对价值，并确定职位间的的而相对价值，从而确定工资或薪酬等级结构，

报酬要素：归纳出几个职位都包含的共有要素来对不同职位进行比较，这些要素成为报酬要素。

关注四个报酬要素：技能、努力程度、责任和工作条件。

海氏咨询公司的评价法关注三个要素：智能水平、管理技巧和要求、人际关系技巧。

沃尔玛：知识、问题解决技能和责任要求。

（一）准备工作

1、进行工作分析，准备《职务说明书》。

2、打印《岗位评价因素与定义分级表》和《岗位评价打分表》。

《岗位评价打分表》要将中层以上人员的按部门和职务放在一起，非职务员工按部门放在一起。这样打分会的依据很平衡分数更为公平。

2、几个评分人员。

我们一般都叫他们专家组。通常，这些人中的大部分都会来自管理职位，l5人左右是比较合适的数值。

3、辅助实施的人员。

需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。

主持人一般都是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这一工作。

数据分析人员一般是本公司以外的人。

4、场地和设施。 

需要一个大的可以容纳20人的会议室作为评分的场地，会议室需要一台电脑、一台投影仪和一块黑板(或者白板)。小会议室里面需要足够多的电脑，至少要保证每个录入人员和每个分析人员都有一台电脑可以使用。

（二）选择评估方法

排序法

（1）获取职位信息。

（2）选择职位并对职位进行分组。

（3）选择报酬要素。普遍是按一个报酬要素进行。

（4）对职位进行排序。

给每位评价者一个职位索引卡，每套卡片对职位都进行了简要的说明，然后要求评价者，按指纹得分高低顺序依次排列，得分顺序也就是职位的相对价值顺序。交替排序法：先找一个得分最高的，再找一个最低的，接着找次高的和次低的，依次排完。

（5）合并排序结果。

排序时，是每个评价者分别进行的，排序完成后，评价委员会曲不同结果的平均值。

排序法的优点：

简单易于操作，所耗时间少。

缺点：

不能给出一个职位的价值和其他职位的相对价值的量化尺度。

职位分类法

如果每个职位组里的职位大致相似，这一组织为就叫做职级；如果这个职位组包含的职位除了复杂程度相似以外，其他方面都不同，那么这组者职位就叫做职等。

方法：

为每一个职级建立一套规则，然后基于这一规则描述确定每一个职位应属于哪一种职级。

程序：

第一步，先选择报酬要素；第二步根据职位中所包含的报酬要素制定有关的职级或职等描述；第三步评价委员会评估每个职位，讲符合职位等级描述的职位放入相应的薪酬等级中。

优点：

可以把职位分成不同的等级。

缺点：

难以编制级别或职位描述。

因素比较法

实际上是排序法的精细化过程。

把职位看成一个整体，按照总体因素对职位进行排序。，需要根据不同的报酬因素进行不同的排序，最后把各个排序结果汇总，从而得出每个职位的排序结果。

要素计点发

是更为量化的一种发放。

（1）把每个职位分成多个报酬要素，每个要素分成几个等级；

（2）这些要素在每个职位所占的比重。对每个要素的每个等级设定不同的点数。

这种方法是应用最广的。

28因素评价体系

（三）开始评价

先看职位说明书，熟悉岗位

按部门分别打分

汇总

（四）岗位评价的注意事项

第一，是“对岗不对人”。
此方法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。

第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。
岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；

第三，针对性。
评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。

第四、保密性。
由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。

（五）岗位评价的要点

1、准备好职务说明书。发给评价人提前看。

2、准备好评价的资料。岗位序列表、分类因素表、打分表（一定将一样的职位一排在一起）。

3、选调人员。所有的中层正职、高管、外部专家。

4、培训。

5、打分

6、统计

7、微调

四、薪酬调查

1．调查的对象

(1)同行业中的其他企业或其他行业中与本企业构成竞争关系的企业。

(2)结合企业的实际，选取在本行业中比较有代表性的企业。

2．调查的内容

(1)本企业所属行业的整体工资水平。

(2)竞争对手的薪酬状况。

(3)企业所在地区的工资水平、生活水平等。

3．选取的调查岗位

(1)该岗位必须有详细的工作描述和说明，包括职位名称、该职位的主要工作内容及对企业的贡献、任职资格条件等。

(2)大部分企业都设有该岗位。

(3)该岗位必须有相对的稳定性。

4．调查的方式

(1)查看政府部门发布的薪酬调查资料。

(2)委托专业的调查公司。

(3)从本企业流动人员中了解。

(4)问卷调查。

问卷调查是指通过设计问卷调查表，将调查表分发给某些特定人员填写，从而收集相关信息的一种方法。表l一2给出了薪酬调查问卷样表。

五、确定薪酬结构与水平

薪酬结构是指员工的薪酬构成项目及各自所占的比例 。

薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度，它决定了企业薪酬的外部竞争力，对员工队伍的稳定产生重要的影响。

六、薪酬体系的实施与修改

1、设计薪酬制度

薪酬制度包括的内容。

1、总则

2、薪酬结构

3、薪酬体系

4、薪酬标准

5、实施细则

6、违章处罚

7、附则

2、工资层级的几种模式

3、薪酬带宽的选择

第七节  薪酬趋势

一、薪酬宽带

薪酬宽带是把薪酬等级或等级区间合并为几个浮动范围较大的薪酬等级区间，每一部分包含浮动范围相对较大的职位和薪酬水平。

宽带中的职位有更大的薪酬浮动区间，而且同一职位在不同职位之间的流动更加容易。

基本的优点在于：灵活性。有利于在同一级薪酬等级内对员工工资进行调整。

宽带薪酬结构的设计包含以下几个步骤：

首先，确定宽带的数量以及每一款带包含的点数，并划定薪酬区间。

第二，每个薪酬宽带都是浮动范围较大，而且相互重叠的区间。

第三、每个宽带都包含很多的职位，每个职位都有分子的市场工资率。

第四，员工要想加薪就必须提高知识和技能。

（1）加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪等(SalaryRank)。传统的薪酬体系的等级一般都有10甚至20个薪酬等级，而宽带薪酬体系设计一般只有5或者7个薪等。特别是现在比较流行的，也是我们在为广大企业客户提供薪酬咨询中广泛采用的宽带薪酬等级设计为5等，即A、B、C、D和E五等；

（2）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距（薪资全距，SalaryRange）范围增大和薪级（调薪幅度，SalaryGrade）增多，让每个员工都有广泛的提薪空间；

（3）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。

二、战略性薪酬

IBM在80年代早期，在行业中处于主导地位，90年代，公司开拓的的新技术失败，失去了大批顾客。董事会雇佣了郭士纳担任CEO。他的目标是将公司从一个行动缓慢的巨人转变成领取的获胜者。

郭士纳要显现文化转型——他强调盈利、执行、速度和决断。他知道必须用薪酬计划来支持其战略目标的实现。

郭士纳的管理团队做了四项薪酬计划：

1、市场规则

由以前简单的薪酬结构转变成对不同的职位族实行多样化的薪酬结构和绩效加薪评估体系。

不同职位的不同员工实行市场导向的薪酬计划。

2、职位的减少，评价的多样化，宽带薪酬体系

放弃了一要素几点法为基础的岗位价值评估体系和传统的薪酬等级方案。十种报酬要素改成技能、领导力、影响力三种要素。把所有的职位归类到十个薪酬宽带中。

3、管理者决策

加薪方法简便了。而且在绩效评估中，吧优秀员工和业绩平庸者的差距拉大。

4、关注利益相关者群体

原来每个管理者的薪酬都是基本工资，加上加班工资和轮班工资等，没有绩效工资。绩效水平高的工资是绩效水平低的工资的2.5倍。

三、薪酬设计的差异化

薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。

专门人员薪酬设计专门化。除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度：销售人员薪酬制度（包括销售人员提成办法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层管理者）薪酬制度（一般对于企业的职业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度）等。 

四、雇员激励长期化、薪酬股权化

企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。

其主要方式有：员工股票选择计划（ESOP）、资本积累项目（CapitalAccumulationPrograms）、股票增值权（StockAppreciationRights）、限定股计划（RestrictedStockPlans）、虚拟股票计划（PhantomStockPlans）和股票转让价格（BookValuePlan）等。

五、弹性福利制度

弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。

弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利"套餐"。每一个员工都有自己"专属的"福利组合。另外，弹性福利制强调"员工参与"的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。