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　　生产计划是给予工厂或制造设施的主要机组的能力计划的常用名字。它也可用于外购物料的商品编组。制订生产计划必须满足的两个原则的要求如下：

　　1、生产计划应包括由某些共同制造设施所加工的产品系列或产品组。这当然意味着生产计划所用的预测是为这些产品组而做的而并非为只对销售部门有意义的那些产品组所做的预测。理想上，这些产品组将各有一份个别的MPS。

　　2、生产计划应以对工厂作业人员简明易懂的方式来表达；即生产的度量应以件数、小时数等为单位来表示。

　　备货（预）型生产计划的制订的步骤是：

　　1、确定该生产计划所覆盖的期间。许多公司提前一年制订一项总的、月度生产计划用来建立总的库存／生产政策并作为核对设备能力需求的基础。然后，他们制订一详细的周生产计划去计划与稳定对工人的需求。

　　2、建立基库存水平。这是为满足管理政策所设定的客户服务水平最低限度应该持有的库存。使用物料计划来确定总量库存水平。

　　3、将销售预测展开于计划期间。这应将对销售率有显著影响的促销所引起的常规周期或高峰考虑进去。

　　4、确定计划期初该产品组的总库存。对新企业这往往就是可用净库存，但也可能包括已经制造好但尚未被包装或尚未入库的物品。

　　5、设定期末库存的希望水平。这是第1款中提到的基库存水平加上到期末为止用来弥补工厂停工、季节性高峰或其它需求的库存。

　　6、计算出在计划期间所希望的库存水平的变化量。

　　7、计算出计划期间所需的总生产量。它等于销售预测总量加上或减去从期初到期末所希望的库存水平变化量。

　　8、把总生产量按所希望的那样分配到整个期间。应考虑假日或其它损失生产的期间以及从目前生产水平提高或降低生产速率所需时间。

　　生产计划，除了计划与控制生产水平之外，也调节进入工厂的订单流。生产计划是一种简单──但重要的──工具，而所需信息在大多数公司里是唾手可得的。事实上，许多不这样来使用生产计划的公司具备所有这些信息并且也把绩效同计划作对比──但那是分别地对销售、生产与库存来做的。大多数市场营销与销售部门将实际销售同计划相对比。

　　无论如何，生产计划只不过是个近似数。销售完全符合预测的机会几乎是零，工厂将准确地制造出计划生产量的机会也是如此。生产计划提高精确度的问题符合报酬递减律，到达某一点以后进一步化代价去提高精度是无意义的。能力计划并不要求其数字如何精确。生产计划时常被称为“粗能力需求计划”，但不应把它解释为粗糙的或低劣的。解释为“初步的”也许更为恰当。

　　我们应该把握一个原则：生产计划，即使是粗略的，也能为管理提供有效的手段。