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        制造控制的真正挑战在于恰当地去应用已知的工具与技法。自相矛盾的是实际工作者知道他们的公司“与众不同”，可是他们又在不断地寻找一种别人成功地使用过的技法，希望        这种技法能解决他们的问题。倘若对基本原理无知或忽视了，那么盲目地移植技法是无用的。只要继续仅仅看重技法而把原理当作技法的附属品，那么再好的技法也将被误用，而结果 将是令人失望的。是一家制造厂里的库存是用来支持生产的，而库存本身又是生产的结果。只有在库存是采购进来而不作进一步加工就再出售的场合，库存控制方能具有独立于生产控制之外的意义。

      企业界一种常遇的误解是认为生产控制与库存控制是分开的功能：库存控制写订单；生产控制把它们在工厂里造出来。然而，基本的真理是一家制造厂里的库存是用来支持生产的，而库存本身又是生产的结果。只有在库存是采购进来而不作进一步加工就再出售的场合，库存控制方能具有独立于生产控制之外的意义。

     许多文献提到订货量、订货点与ＭＲＰ等主题时把一家制造厂里的库存控制假设为一种 独立的功能。然而，倘若不考虑它们如何影响工厂的生产量与组件的日程计划，就不能成功        地使用ＭＲＰ、订货点与经济订货量等方法去控制成品的库存。同理，也不能离开了生成订        单从而构成生产日程的库存控制系统去开发生产日程计划技法。摆在工厂里各个作业面前的        欠交订单是非常实际的库存，而且通过它们对提前时间的影响会对订货技法具有非常实际的 影响。如果日程计划系统要恰当地去控制生产，它就必须控制这些库存。

    由于采购通常同库存控制与生产控制二者都是分开的，自然把三者都当作独立活动来运行。然而，当库存控制在功能上同生产控制分开时，典型的做法是库存管理人员在个别物品达到其订货点或订单发放日期时就给车间发放订单，然后生产管理人员就试图加快这些订单通过各道制造作业，对车间人员施加压力去加点工作，作额外的调整，转移劳动力或采取其它非常的──因而是昂贵的──行动去对付工作的峰谷起伏。实际上，这种做法往往造成波 动不定的欠交制造订单与各制造设施面前大量的在制物料，因为车间作业人员总是力求保持生产以均衡速率来进行。使用欠交订单来平整工作负荷当然意味着高库存、长提前期与不良的服务。在许多公司里，库存控制对这一问题的反应就是简单地断言他们提出了订单的正确交货日期而制造部门必须按时完成这些订单。