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首先，就问题发生的原因，了解其改善建议如下：
１)销售方面的原因
A）没有进行合理的预测计划；
B）超越生产能力接单；
C）订单要求周期太短；
D）销售部门有单就接；
E）没有实施或没有严格实施订单评审制度；
F）没有合理的订单管理跟进体系。
改善对策：
Ａ）建立合理预测机制；
Ｂ）规范接单管理，制定合同评审制度；
Ｃ）建立与生产管理部门的有效沟通制度。
２)生产方面的原因
Ａ）计划的准确性差；
Ｂ）生产产能预算不准；
Ｃ）没有标准的生产周期，没有共同执行的基准日程表；
Ｄ）计划的权力不足，销售可指挥制造部的生产安排．
Ｅ）生产计划与出货计划、销售计划脱节严重。
改善对策：
Ａ）重新调查，制定企业生产周期，制定基准日程表，明确各环节严守日程权责；
Ｂ）提升管理协调能力，准确掌握所需信息，确保计划的执行权威，树立部门在企业生产龙头的地位。
Ｃ）提升业务能力，掌握良好的沟通技能，加强生产管理的控制能力，确保生产高效有序的运转。
Ｄ）建立订单管理系统，做到信息共享。
Ｅ）树立系统观念看事物，提升管理理念。
３)制造现场方面的原因
A）生产工序能力配置不均衡，提供的产能不准；
B）生产现场没有实施“５Ｓ”管理；
C）生产现场制造、技术、品质部门协作性不好，各自为政。
D）协力制造部门生产的计划、资材、品质技术、设备工装配合不足，生产不出的责任不明，由制造代责。
改善对策：
Ａ）制造主担当，技术协力，合理配置与均衡生产能线；
Ｂ）与计划部门定期检讨生产负荷，提供准确的生产能力；
Ｃ）生产现场，树立以制造为中心的机制，完善相关业务流程的管理程序，以制度规范工作。
Ｄ）推行“５Ｓ”管理，建立靓丽的现场，提升管理水准。
Ｅ）建立问题跟踪到责任人的制度，处理问题对事不对人，提升管理效率，做到职责明确。
４)物料方面的原因
Ａ）物料纳入计划的准确性差；
Ｂ）物料纳入的依据没有规范化，比较随意；
Ｃ）物料的品质不好，但得不到改善；
Ｄ）ＢＯＭ变更、计划变更信息不对称；
Ｅ）没有实施供应商管理。
改善对策：
Ａ）严守基准日程表的要求，制定准确的纳入计划；
Ｂ）加强与供应商的沟通，要求供应商确保纳期；
Ｃ）实施供应商评估、评价等管理，了解供应商的生产能力与品质保证能力。
Ｅ）提升业务能力，加强沟通，做到适时、适量、适质、适价、适地的“５适”，达到不断料、不呆料、不囤料的“３不”良好物料管理水准。
Ｆ）提升个人职业道德，维护集体利益。
５)设计方面的原因
A）设计人员对企业生产水准不明，设计要求实际达不到；
B）设计变更时，材料变更等信息没有及时知会相关部门；
C）新产品从设计到量产的业务流程没有规范化；
改善对策：
Ａ）建议设计人员熟悉生产实际能力；
Ｂ）如顾客有特殊需要的，需要特殊管理；
Ｃ）做好新产品、新材料的变更信息管理.
Ｄ）建议规范设计开发业务流程，做好ＦＭＥＡ确认，做好ＣＳ、ＰＰ、MP的流程控制。
６)组织职能与其他方面的原因
Ａ）企业没有导入或没有严格执行ＩＳＯ管理体系；
Ｂ）企业没有实施目标等绩效考核体系；
Ｃ）企业组织架构不清晰，只能分配不完全；
Ｄ）老板或上司授权不足，下属不敢做主；
Ｅ）企业福利、企业文化不能达到有较强吸引力。
改善对策:
A ） 企业应由靠人治到靠规范化管理,导入ISO体系等管理体系 ，提升企业的管理水准，增强企业竞争力。
B ）建议企业导入可量化的目标管理体系，实施绩效考核体系，提升目标达成能力，实现企业目标。
C ）企业组织架构，做到组织责任明确，做到责权利一致。
D ）提倡管理者学习管理技术，提升管理技能 ，学会授权，充分发挥全员的积极性。
E ）高层管理者以自身理念，树立良好的企业文化。
综合前面对问题的改善对策，总结改善要点如下：
A ） 企业应实施规范化管理,做到组织架构合理，做到组织责任明确，做到责权利一致。
B ）建议企业导入可量化的目标管理体系，实施绩效考核体系，提升目标达成能力，实现企业目标。
C ）完善职能部门的业务流程，使部门间接口、部门内具体业务明确，业务流程衔接合理而顺畅。
D ）提倡对管理技能及业务技能学习，提升技能 ，学会授权，充分发挥全员的积极性。
E ）研讨企业自身的生产周期，制定合理的基准日程表，严守基准日程，确保计划执行日程．
Ｆ）建议实施“５Ｓ”管理，夯实企业管理基础。
企业只有从系统上建立合理的管理体系,才能持续有效的运转.只有正确的实施管理,才能高效率的运作.
做正确的事,是效益的保证, 正确的做事,是效率的前提. 企业管理不是做秀,他需要企业管理者们认认真真去做事、去解决问题、去规范。
送给企业管理者们一句管理大师的话，建议大家用心去体会。
管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生---- 徳鲁克
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黄太吉再怎么忽悠也成不了麦当劳！
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