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    在1980年代，可口可乐公司处在一个失去发展空间的悲观情景当中：它以35％的市场份额控制着软饮料市场，这个市场份额几乎是市场和管制的最高点；另一方面，更年轻、更充满活力的百事可乐展开积极的进攻，可口可乐似乎只能采取防守的心态，最多是为一、两个百分点展开惨烈的竞争。
    尽管可口可乐的主管、员工很有才干、工作努力，甚至士气也很好，但是，从根本上讲他们是悲观，他们看不到如何逃出这句话所描绘的宿命：在顶峰上唯一可能的路径就是往下。
    郭思达（Roberto Goizueta）在接任可口可乐CEO后，他在高层主管会议上提出了这样的一系列问题：
    “世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”
     答案是：“64盎司。”（1盎司约为31克）
    “那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”
    “不足2盎司。”
    “那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”郭思达最后问。
            
    可口可乐的最大竞争者，不是其“同行”——百事可乐，而是水，是咖啡，是牛奶，是茶，是所有的液体饮料。
    
    崭新的市场竞争观念，将唤醒无可限量的市场前景：
    
    “同行”，是竞争者，但未必是最大的竞争者，你与“同行”争夺的市场，也未必是最大市场。            
    
    在市场竞争中，不能只盯着“同行”。“同行”的范围，不能过小。
    
    找准竞争者，就等于找到了市场。