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人力资源是第一资源，人力资源管理的水平决定企业在未来竞争中的成败。知识经济时代与信息化社会进程加快，促进了管理思想的进步。纷繁复杂的环境与市场变化让企业深刻的认识到企业的核心竞争力就是“人”的竞争力。竞争格局与竞争形态的变化让企业领导者们更加坚定了这个信念。人力资源管理是涉及社会学、心理学、管理学、统计学等多学科交叉的集合体。西方管理专家在最近半个世纪以来，从不同的角度对人力资源管理的理念与方法进行了深入地研究，很多理论与方法对我国的人力资源管理都将产生深远的影响。结合国内企业界人力资源管理的现状，我认为未来五年内国内企业界人力资源管理的发展态势将集中于以下六点。 

1、人力资源规划将成为大中型企业制定企业发展战略的首要因素 
人力资源规划是很多企业关注的问题，也是很多企业做不好的问题，结果人力资源规划就成了人力资源部门年度的工作总结和来年的工作计划。这个计划无非是些工作上的想法和人员情况的大体分析。知识经济时代的深化对这种人力资源规划方式提出了挑战。人力资源规划必须落到实处，紧密的与企业发展战略进行无缝对接。体现人力资源规划服务企业发展战略的作用。 
人力资源规划的重点侧重于人力资源的吸纳、消化与开发三个方面。竞争环境多变，促使企业不得不放弃宏观人力资源规划，而注重短期的微观规划。吸纳人力资源需要企业进行更多的理念与方法创新。不断开拓招聘渠道与招聘形式，以利于吸引优秀的人才加盟。消化与开发人力资源需要企业投入更大的人力、物力，来保障企业团队的高效与稳定。企业战略“成于人，败于人”，人力资源规划让管理者明确需要哪些人才，如何选人、育人、用人与留人。

2、 人力资源管理的基础将从工作分析逐渐向胜任特征分析转移 
麦克利兰的“胜任特征”的理论对工作分析方法及结果形式（工作说明书）成生了巨大的影响。作为人力资源管理的基础，工作分析剖析基于工作职责的任职资格，即履行岗位职责所需要的基本资格条件；胜任特征分析的是基于优异绩效成果所需要的素质特点，即优秀任职者的素质特征。外部竞争加剧要求企业必须选拔、培训与使用能够产生高绩效的员工，来增强企业的核心竞争力。没有一个老板不愿意聘用更可能产生高绩效的员工。 
随着基于胜任特征的人力资源管理体系的提出，仅仅可以分析岗位最低任职水平的工作分析将逐渐被胜任特征分析所替代。但由于工作分析在西方国家发展、使用了几十年的时间，人事管理者们对工作分析的依赖根深蒂固。另外胜任特征分析的技术还有待不断完善，特别是胜任特征模型中内驱力因素还缺乏有效的评价工具。因此，工作分析向胜任特征分析转移的势头已经出现，但还有很长一段路要走。

3、招聘的渠道创新与选拔对象的多元文化背景，要求选拔技术精细化、多元化 
麦克利兰的胜任特征理论认为，对一个人的绩效水平产生关键影响的不是他具备的知识和能力技能，而是内驱力的特征。内驱力包括价值观、动机与需求、情绪、职业态度等因素。通过面试只能对被试者的能力因素进行基本判断，对被试者的价值观、职业态度、动机等因素进行考察是比较困难的，这取决于面试官的水平。据统计，中国有80%以上的人力资源经理在采用非结构化的面试方式，其信、效度难以保证。最终的结果就是对被试者的判断失误。 
专家分析，我国大部分企业在选拔方面存在三大问题：选拔技术匮乏、简单粗燥；选拔题目与岗位素质标准缺乏对应性；选拔指标局限于知识、能力等基础层面的指标。面对复杂的环境，选拔工具的精细化与多元化势在必行。 
选拔工具精细化强调，选拔指标的设定必须基于系统的工作分析或胜任特征分析，所确定的指标要充分体现岗位的素质要求；选拔工具标准化与结构化指有完善的指标定义、题目、评价标准与评价程序。选拔过程中体现标准化的原则，体现对所有申请者的公平、公正性。 
选拔工具多元化是要彻底打破长期以来面试方法一支独秀的局面，引进各种行之有效的选拔方法。利用现代人才测评技术对申请者的素质进行全面测试，多种技术的使用要增加选拔的时间与成本，但从战略角度来看，只有企业招聘到适合企业与岗位特点的员工，才能加快战略目标实现的进程。况且专家研究表明，选拔已经成为人力资源部门为企业创造巨额效益的重要途径。有投入才有产出，在选拔方面的合理投入是企业的明智之举。

4、培训要求实效，将与绩效水平进行紧密结合 

[虽然没有研究机构统计过中国企业每年浪费多少培训经费，但这是中国企业的人力资源主管们的共识。高层培训凭签证，中层培训凭兴趣，基层培训凭感觉。能够鲜活的说明目前中国企业培训工作的现状。未来这种局面将有所遏制，培训应基于理性的需求分析、科学的内容与方法设计，培训的首要目的是通过对员工的教育培训提升其素质水平，提高员工个人的绩效水平，进而提升企业的整体绩效水平。 

越来越多的企业领导者认识到，培训是宣贯企业文化、统一员工思想、提升企业战斗力的阵地。要想在这个阵地上取得胜利，必须科学规划、严密组织、有序实施。科学规划是从战略目标来规划、从客观需求进行分析的系统培训工作规划。严密组织是开发适合企业战略需要的课程体系，开发多种形式、多种渠道的素质培训、训练的方法体系，满足企业对员工素质的动态需要。有序实施需要完善的培训制度保证、专业人员保证与必要的条件保证。所以我们欣喜地看到很多企业开始理性的对待员工培训问题，培训消费趋向理性，这些企业选择培训项目更多的考虑“对员工绩效水平的提升有哪些帮助”。

5、绩效考核向绩效管理过渡 

[绩效考核与绩效管理存在目的、内容、过程与结果应用的区别。 

绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核。绩效管理是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。绩效考核只关注将考核结果反馈给员工，而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导向，考核结果地反馈与制订员工绩效改善计划并行，在工作的过程中融会绩效改善计划的实施过程。绩效考核是区间管理，而绩效考核是过程管理。绩效考核成为绩效管理的一部分，绩效管理将员工培训开发与考核结果紧密结合，形成考核 — 培训 — 再考核的管理闭环。绩效管理的目标是通过不断改善个人绩效水平，进而提升组织的整体绩效。