尹传高的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

    最近研究长沙的三一重工，问他们为什么叫三一，解释不尽相同，我从中国文化的角度做了一个解释，那就是：道生一，三生万物。引来领导层的高度认同。我说的意思是企业在类似生物进化的运动中，隐含着一些潜在的意义和规则，企业家为了生存或者某种特殊的价值驱动创立一个公司，个人的这种或者那种哲学是这个组织的根基，是“道”的基础，有了它，万事万物才有了合理发展的基因。问题是这个“道”是个发展的产物，“认识你自己”是个很深刻的哲学问题，这样的企业哲学对于大多数企业家来说，往往缺乏这种深度思辩的能力，产生的结果是企业家做为一个企业的“掌门人”往往难以摆脱个人狭隘的思想疆域，而作为发展中的企业需要的是一个可以互补的领导力团队，靠一个人总是不行的，企业领导力必须从个人而走向多样化，这就是“团队领导力”，一个缺乏所谓“团队领导力”的企业将很难形成大氛围，造就大事业。

    一， 实用理性的中国文化特征：在合适的时候找到合适的人

    我研究历史，发现一个伟大的人物的幸运之处总是能够在关键的时候找到合适的人，这样的一些人物在特定的历史环境中起到了非常关键的作用，不同的人形成了不同的历史。大家最熟悉的是三国时期的刘备遇到孔明，在这之前他和关羽，张飞的结盟都是历史中著名的案例。朱元彰能够从乞丐做成皇帝也是在很多关键的时候遇到像徐达，常遇春这样的得力干将，从而成就了自己。其实，每个时代的历史总是由具体的人来创造的，树立这样的历史观对于我们在变革环境如何找到发展的路径是非常重要的，在合适的时候需要找到合适的人，这就是中国文化中团队领导力构成的理性的一方面，也是很积极的一个方面，团对领导成员因为一些共同的使命和目的而走到了一起，在能力上具有比较好的互补性，在角色上具有明确的分工，所以这样的文化理性成就了不少人的伟大事业。

    这样的理性思维反映在企业中，说明在企业发展过程中企业老板个人力量总是非常小的，企业的发展总是会在不同的时期打上关键人物的印记：联想因为柳传志而走上历史，又因为扬元庆走上规范管理之路；在创维的发展历史中，黄宏生的能力体会在不同的时期能够找到合适的人，他因为找到陆强华而放大了营销，找到张学斌就把创维的公司治理带到了一个更加规范的层面；华帝在发展中，在全国开创性的引进职业总经理，把一个草创型的公司带到了规范化的现代公司，而在华帝创业历史进程中寻找黄启均也算是在关键的时候找到了一个关键的人。

    但中国文化的一外一个方面却表现在其很明显的实用性。这样的一个特点又决定了我们的很多合作者只是一种临时性的结盟，功利性很强的结合，缺陷更深层次的理念认同和人格考验，这样的实用性注定了我们的很多团队领导力缺陷必要的规范，具有不稳定性的特点，受到个人情绪，性格等方面的破坏，其消极的方面经常使得我们的团队领导力如履薄冰！

    这样的中国文化的特征如今深刻的影响者中国企业的团队领导力的构建，一方面，由于事业发展的需要，事业的推动者创始者为了发展的必要，总是能够在合适的时候找到合适的人，只有人的结合，才可以缔造一个好的团队。所以，单纯的一个人不能形成企业的历史，从这个意义上来说，企业创始人只是一个机会的把握者，事业的组织者，一段时间的领导者。从这个意义上讲，过多的强调个人的因素是不符合企业的历史观的。但另一个方面，由于中国文化中实用主义色彩的浓厚，很多团队领导力的结合具有明显的功利色彩，团队成员有着千差万别的个人动机，团队领导力缺陷真正的核心主张，因此也带来了很多消极的不稳定性的一方面。

    正是这样的一正一反，积极与消极并存的中国文化特征形成了中国企业在团队领导力构建方面的总体背景，我们将在这样的文化背静下来梳理中国企业团队领导力构建的具体思路和步骤方法。


二， 改良实用的文化基因：外合内斗不能形成团队领导力

            中国每年近亿部手机销量悄然催生了一个庞大手机家族。《第一财经日报》多方了解到，侨兴集团董事长吴瑞林、天时达集团董事长蔡清楚和深圳中天通讯公司董事长黄朝晖竟然都是一家人，其中蔡清楚和吴瑞林是亲兄弟，而黄朝晖的母亲是这两兄弟的亲姐姐。
侨兴集团已经拥有三张手机牌照，侨兴集团旗下侨兴电讯工业有限公司在6月初获得了GSM手机生产牌照；此外，其控股的中电通信（CECT）公司还拥有GSM和CDMA两张手机牌照；而5月底，天时达集团旗下的松讯达中科电子（深圳）有限公司也获得了一张手机牌照；加上天时达的和中天通讯的两张，如此算来，这个来自于福建晋江市灵源曾林村的吴姓家族，一共拥有了6张手机牌照，成为中国最大的手机家族。
“种种原因导致他们没有可能联合起来作战，否则中国手机市场格局将会由此而改变。”一位接近吴瑞林、并了解吴姓家族内幕的人士说。
业界假设，如果兄弟同心，中国手机肯定是有另外一个大帝国。
事实不能被假设，假设的是文化的前题：传统的中国文化能做大企业，而实在难以在做强上有大作为。我们看到了大量的现象，但现象背后却是真正的文化问题。
从“吴氏”家族的手机发展史中我们看到了上面所说的传统文化对经营理念的影响。
1. 胆子大，敢吃苦。电话机行业的微利时代也在20世纪90年代末突如其来，转型已经成为吴氏一家人必然的选择。蔡清楚再一次先行吃了螃蟹。1998年蔡清楚注册成立天时达移动通讯工业发展有限公司，次年研制出第一款TS288手机,投放市场便首战告捷。
2. 跟着你走肯定不会错，要死大家一起死。嗅觉同样敏锐的吴瑞林也感觉到手机行业的机会。1999年，由其大儿子吴志阳专门负责手机项目，当时计划通过跟韩国现代合资做CDMA,无奈棋差一着，2002年4月，吴志阳才最终以溢价70%的代价购得拥有GSM和CDMA两张牌照的中电通信65%股权，并于2002年4月入主中电通信。
3. 因公而私，兄弟和而不同。由于血缘关系，黄朝晖最初也在天时达任职，主要在天时达北京代表处负责政府公关事务。利用这种关系而建立起来的特殊背景，黄朝晖在2001年底成立深圳市中讯广通公司，次年陆续推出中天ZTC全系列手机。这种行为要是发生在外人中那就要通过法律手段来解决了。但是作为自己人，肥水不流外人田，兄弟赚钱也算是顺水推舟。
我们看到，在这样的背景下，建立起来的手机家族是根本谈不上从战略层面进行整合的，因为从理念上讲，大家是为了“发家致富”，而不是从事伟大的事业，里面机会成分很多，自己人心知肚明。在这样的环境下，自己比自己人做到好点就是成功了，不会和别人比的。“我们平时见到面可能都很难说上话，一般一年会有一次聚会。”蔡清楚的四儿子吴裕揭漫不经心的一句话，说明了中国最大的手机家族或许并没有凝聚力。吴瑞林、蔡清楚、黄朝晖分别在打造各自独立的手机王国。他们心中想得更多的是如何不落后于自己人。
没有什么东西能够解释这样的企业思想，那只有文化，是处于无意识状态下的文化传统在发挥着深刻的影响力。中国大陆的某些商业传统只会培养出好的生意人，而难以培养出伟大的企业家。因此，企业在面对做大做强的挑战面前，改良那种实用性的文化基因是当务之急，只有如此，发展的眼界才会宽阔，战略整合才会在自己的界面上实现。


1    三， 升华文化中的理性方面：从个人分权到组织分权

    TCL集团2005年的亏损大户TCL通讯在2005年12月份实现当月扭亏，2006年的目标是全面扭亏。这被认为是诸侯分权策略的成功案例，据说这给了李东生莫大的信心。所以，从2005年开始，TCL各大业务板块权力也开始进一步向各自的掌门人集中，我们把这种做法戏称为“王中生王”。但我认为这样的信心并不能深究，在此之前的万明坚也是在李东生信任、授权、成功 之后接着开始了衰退、辞职的，谁能够保证这样的故事不会再次重演！

    分权思想溯源于古希腊亚里士多德，他把政府权力分为讨论、执行、司法三要素。三权分立原则作为一种学说，最先由英国资产阶级思想家洛克提出。分权的基础是系统权力的平衡和创新。这是个国家战略的体系问题，以后在企业管理中也经常性的运用到。从战略的高度来看待TCL “王中生王”的分权理解，我的看法是：

    1. TCL “王中生王”源于李东生本人所喜欢和习惯的宏观调控的思维，不太喜欢细节的他对其看重的人才总是能够“用人不疑”，这样的思维实际上在企业创立的时候是有很大价值的。人的个人资源的最大化总会有力的推动事业的发展，但是随着事业的发展，在成熟的阶段，这样的个人习惯的授权手段将应该受到组织战略系统的制约。就像TCL通讯的早期，李东生对万明坚的个人授权对该公司的发展起到了很好的作用，也带来了繁荣。

    2.个人授权与战略授权的区别。李的个人习惯性的授权特点使得万明坚在中国国产手机低迷的时候失去了李东生对他个人的传统信任，这样的一个结果其实并不符合TCL通信的战略所需，因为中国国产手机持续竞争力下降的背后是中国在手机方面研究和设计能力的缺欠，而注重主体性研究开发思想的万明基是能够看到这样的一个趋势并且能够实现TCL通信在核心能力的跨越的，在所谓业务增长的短暂繁荣之后，TCL通信会发现还是万明坚能够做到这样的一个目标的。不以组织的战略需要做重大的人事调整是说明李东生还是处于一种个人习惯性授权的草创性管理阶段。

    3. TCL“王中生王”的成败取决于TCL战略的系统性。多方面的资料说明，TCL这次的战略调整是基于业绩，而不是主动性的战略安排，要知道系统的战略理解中，业绩只是一个方面，在面临巨大的核心价值欠缺和外部市场竞争的压力之下，只强调业绩的这次授权只能是一次表演绣，因为涉及到战略系统的能力和定位问题没有根本性的解决，也没有真正的进入到TCL决策层的视野，才是TCL企业战略的大问题。

    因此，从这样的一个现象来看，我认为这涉及TCL高层的大的授权战略的人事安排，反映的是李东生个人的一种授权习惯和理念，反映的是TCL短期业绩的压力，反映的是TCL个人治理的一种事实，反映的是TCL在走向国际化过程中还没有能够进行脱胎换骨的战略思考的窘境。所以，对TCL “王中生王”的未来价值评价取决于TCL是否真正的领会战略系统的含义，取决于是否能够从个人习惯性的授权治理到基于系统战略的组织授权的转变，而这样的转变才是TCL内部组织变化所预期的东西。

    团队领导力的一个关键是要让企业老板从个人授权走行战略性授权，唯有如此，才可以形成以战略为导向的企业团队领导力。也只有这样，中国文化中积极的理性特征才可以表现出来。


    四，扬弃融合中国文化才是出路：“后老板时代”的公司治理秘诀

    2004年冬，创维老板黄宏生因涉嫌做假帐而被香港廉政公暑拘捕，创维就因此失去了老板。“哲人其痿，其无后乎！”很多人预言，创维将走向衰亡。但创维给出了却是不同的答案，2004年到2007年创维业务直线上升，在没有老板的新时期，创维却形成了一个以职业经理作为核心的管理团队，其秘诀是什么呢？至少可以从下面几点进行分析：

    1，老板的企业史观。前面我们分析过，一个好企业的历史，关键是要建立好机制，在关键的时候找到合适的人，也就是说，老板不是一个万能者。按照《基业长青》一书的说法就是一个卓越的领导者通常“是一个制造时钟的人，而不是一个报时者，他们主要致力于建立一个组织，一个会滴达走动的时钟。他们努力的最大成果不是实质的体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或者满足个人的财富，他们最大的创造物是公司本质及其所代表的一切。”当然，我们中国的很多企业还达不到这样的一种境界，但一个企业老板拥有这样的企业历史观是非常重要的，在面临这样的局面下，黄宏生表现出了正确的对企业的客观认识，他在监狱里给创维的员工写了一封信，其中一段是这样的：亲爱的同事门，创维如今进入到了一个“后老板”时代，一个由现代企业家引领的巨型组织前进的时代。这也是我 一直以来所期盼的，在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已成功的实现了代代相传，给予了我们以光明的前景。我们不知道如果黄宏生不是在监狱中无能为力领导公司才这样说，还是真的体会到了作为一个领导人“造种不报时”的使命价值，但不管怎么样，创维还是进入到了一个团队领导力共管的时代。

    2，经理人的责任和正气。在企业家群体中，没有几个人是愿意主动让权的，黄宏生也是如此，问题是在老板与职业经理人的较量中，老板们如何看待经理人的正常的权利要求，并如何平衡这样的要求。在与创维原中国区销售总经理陆强华的争斗中，黄宏生认识到一个优秀的经理人不是那么容易管理的，这里面有控制与妥协的管理艺术，在与现任总裁张学斌的较量中，同样的可以感受到控制企业权利的放手和无赖。因为，一个经理人如果出于管理的需求掌握比较大的权力其实是对公司负责任的表现，是承担挑战和责任的表现，我们应该肯定这样的正气，核心的问题是企业权力应该是可以控制的，是要基于公司治理的优化和平衡的，老板独大或者某些经理人弄权（在管理学上也有时称为内部人控制）都无益于公司的整体战略平衡。提倡领导层个体的自我实现才能焕发领导人的潜力，才可以整合领导人的个性形成一个有活力的领导团队。

    如何在中国文化的背景下找到构建现代企业团队领导力是个很重大的管理学课题。从上面的分析中我们可以发现在中国文化背景下企业团队领导力的问题是一个如何认识中国文化，并如何扬弃中国文化的深层次的问题。由于中国文化在如何构建团队领导力方面存在着理性和实用的矛盾多样性，那么在这样的一个文化背景下企业团队领导力的问题就变成了一个如何适应这样的深层次矛盾的问题。

    亚洲商业思想家大前研一在其新近出版的著作《专业主义》中，把适应矛盾的能力作为一个领导者最核心的能力之一，应该是一个很重要的判断，领导层中很多都是个性很鲜明的人，有着很强的能力表现，正是这样的一种情况，领导层的自我管理就表现得非常的困难。在创维的发展中，黄宏生与陆强华的反目就是这样的一个案例，由于对营销模式的价值判断不同，二人产生了激烈的争吵，以至出现陆强华带着近百名营销骨干出走高陆华的事件，这个案例说明黄宏生和陆强华都在个性的驱动下失去了适应了矛盾的能力，忘记了分权与妥协的道理，一个好的领导层总是会在这样的较量中提升适应矛盾的能力的。
1    黑格尔的逻辑辨证法认为，任何命题中都包含着与之相反的命题，在事物发展的过程中，矛盾被扬弃，矛盾在更高的层次上得到协调和统一，从而产生新的命题。然而，即使是经过协调和统一后产生的新概念，其中仍然是包含着反命题，一段时间之后，内部矛盾还会带来变化，从中产生解决矛盾的新命题。

    也就是说任何管理的东西都存在者不同的矛盾，作为领导者需要认识到这种哲学，认识到经营中必然包含的矛盾是解决任何问题的前提，在创维历史中，黄宏生和陆强华的那一段就反映了他们都不是解决矛盾的高手，其实，陆强华的营销模式曾经是取得很大成功的，把创维从一个年销售只有7000万的公司经过不到3年的时间提升到年销售40亿，成为行业的前几名的位置，那是有其可取之处的，但确实随着家电渠道的深刻转型，这种模式需要进行必要的创新和调整，其实后来扬东文搞的所谓“第三种模式”就是这样的一个调整，为什么就这样的一个不是很费劲的调整却在黄宏生和陆强华看来是难以沟通的呢？这说明提升适应矛盾的能力对于企业构建团队领导力是多么的迫切！

    但事实上，正如大前研一所言：正确的指挥方法与经营者的灵性和人格有关，是非常微妙的，人们即使知道解决问题的方法，也不一定能掌握。领导层之间的沟通最大的困难在于不能在面子上输给别人，在集权与分权方面难以到达平衡。

    其实，从更专业的战略管理的层面上来看，学会从更多的方面看问题是领导层最需要的，因为，如果我们总是盯着某个人的一言一行自然是不能找到答案的，其实，重要的公司战略是应该围绕顾客来进行的，就如创维的“黄陆之争”也是如此，如果二人能够真正的从顾客出发，从顾客的满意度出发，也许可以找到一个共赢模式，因为，站在顾客的立场，思考新渠道的利益和经销商的利用会发生什么样的冲突呢？如何改进才是有效的呢？战略性渠道本身就是一个矛盾的统一体，如果领导层不能具有适应复杂的环境变化的能力，一个好的团队领导力的局面就很难形成。