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 绩效考核是为了激活员工的积极性，是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。本文为广州驻厂管理咨询专业机构朗欧企管多年驻厂管理咨询实战经验的总结，希望对中小企业推行制造业管理升级有所帮助。

为什么要推行绩效考核？

广州驻厂管理咨询专业机构朗欧企管认为绩效考核活动的开展主要针对目前中小企业存在以下的核心管理问题：

核心问题一：

绝大部分中小企业，经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，但围绕目标来执行分解动作却做得远远不够。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展；

核心问题二：

绝大部分中小企业经过几年，十几年，二十几年的发展管理人员失去了原来创业时期的激情，积极性不高，对公司的目标是否达成不关心，对公司的恭敬心缺乏，很多管理人员存在“混水摸鱼”的心态；

核心问题三：

随着社会的进步，全民文化素质的提高，现在的一线员工已经不再适应改革开放之初的粗放式的管理模式了，不仅有物质上的需求，更有精神层面的需要，所以就需要我们企业能够将任务细化，目标分解到个人，通过自身工作的业绩、达成目标的成就感来调动员工的积极性，从而提升生产效率和产品品质。

核心问题四：

广州驻厂管理咨询专业机构朗欧企管认为在管理变革进行了三四个月了，前期很多基础的流程、表单、数据流已经基本建立，而且取得了很好的业绩变化，但如果不推行绩效考核，将个人的利益与与工作业绩绑在一起，管理变革的效果就无法在老师离开以后得到很好的延续和固化。

广州驻厂管理咨询专业机构朗欧企管教你如何推行绩效考核

第一步：薪资结构的排查与梳理

针对问题点：

我们很多项目企业原来的工资模式主要为两种：

A：计件工资；

B：计时工资；

广州驻厂管理咨询专业机构朗欧企管认为无论是计件工资还是计时工资都是一个整体的薪资模式：计件工资就是算劳动所得计件工资，计时工资就是固定月薪（如物控员一个月4000元，无论业绩好坏都拿这么多工资），没有设定绩效考核工资项目，整体薪酬计算过于笼统，不利于做绩效考核。

采取动作：

1.调整工资结构：将原来笼统的工资分解成各个模块并加入绩效工资。

2.制定薪资管理制度，将相对应的工资来源项目如何核算进行规范，明确核算、扣款标准和各项条款。

第二步：确定绩效工资的来源

针对问题：很多企业在推行绩效考核时，仅仅拿个人现有工资进行考核，从而形成变相降工资，容易造成员工的极为不满。

采取动作：通过第一步将工资结构调整以后，让员工从现有工资拿出一部分来做绩效考核工资，然后公司再拿一部分来做为绩效考核工资，让员工便于接受，同时也愿意接受绩效考核，这是让雇员接受绩效考核的基础条件。例如物控员岗位4000元月薪，通过第一步的分解后，他其它的应得工资加在一起为3500元， 则有500元拿来作为绩效考核工资，公司再拿500元，则他的绩效工资为1000元。各个企业根据实际情况所拿的比例自定，但一定要采取此方式。

第三步：各部门考核数据指标的确定

针对问题：

1.很多企业老板想将所有的数据指标都放到绩效考核项目当中，以为所有的指标制定了，员工就能够做好，事实上结果因为员工关注的点不够集中，到最后所有的数据项目都没有达标，而其实每个人的工作内容所涉及的关键指标并不多；

2.可以量化的数据并不多，多凭感觉来做考核；

采取动作：

1.根据前期管理变革动作及攻关数据，每个部门每个人确定三到四个关键数据指标，最多不超过五个；

2.所有的考核指标都要可量化。

第四步：数据来源的规范

针对问题：

1.很多企业里统计数据是由本部门或自己统计，要么就是上级给下级打分或统计数据，由于这样统计会有很大的主观性，所以由此造成被考核对象不满；

2.被考核对象对于考核数据的来源不清楚，经常到发工资的时候认为考核数据有问题，不真实，到最后老板也不好进行考核；

采取动作：

1.所有的绩效考核数据统计来源都要依据三权分立原则，通过横向部门来统计来确保数据真实性，并明确统计方式，并制定数据来源图。

第五步：考核值的确定

针对问题：

考核指标确定以后，考核值的设定显得犹为重要，亦是整体绩效考核的核心部分。数据指标定高了，被考核人会认为拿不到，不但调动不了积极性，反而会起负作用。数据指标定低了，等于间接加工资，没有压力，也提升不了什么业绩，绩效考核的目标就得不到实现。

采取动作：

1.确定能够拿到绩效奖的比例：一般在推行绩效考核时至少要求相同岗位40%－60%的人能够拿到绩效奖金，具体比例各企业依据实际情况定。

例如：PMC部总共10个物控员岗位，那么在进行绩效考核数据指标值的确定的时候，至少数据定出后要能够让其中4个物控员能够拿到绩效奖金；

2.要按照上述原则拿最近两个月以及去年同期该岗位相对应的数据情况来进行演算，相当于是正式推行绩效考核前的模拟。看能够得到多少绩效工资，根据实际情况来设定目标值，要让被考核人通过努力能够拿到奖金；

第六步：推行绩效考核

1.制定绩效考核方案：

A：制定绩效考核制度，此制度包括绩效考核整 体的核算方式，运作章程等。（附件：绩效考核管理制度、薪资管理制度）

B：制定各岗位绩效考核考量表，可以是各个的绩效考核表单，亦可以是各个考核方案。（附件：PMC经理绩效考核标准、加工拉绩效考核方案）

2.推行培训：召集相关被考核人员组织进行绩效考核的推行培训，可以与绩效考核管理制度的研讨推行一起，在培训过程中要明确绩效考核的目的，最好是能够拿一个做得好的部门或个人出来作举例说明；

3.绩效考核的演算：方案制度及考量表出来之前一定要根据历史业绩数据进行演算，让被考核人能够认同绩效考核指标及具体目标的设定；

4.确定考核值：通过上述动作制定出具体的个人或岗位考量表后就要召集被考核人进行研讨、承诺、确认；

5.正式推行，频繁总结。

推行过程中常见问题及对策

问题一：每个企业每个月的订单情况，业务量，工作量不一样，如果设定一个值后肯定会因为一些客观因素而达不到，造成没有积极性。

对策：

A：考核数据可以与年度目标挂钩；

B：在数据指标项确定下来以后，可以具体按；

每个月的实际情况修定，调整考核目标，如生产经理的考核指标10月份的总产值考核目标为1000万，但在9月底通过销售预测及往年业务情况10月份业务量在800万左右，则可以在9月底时调整考核目标，可以调整到800万，反之亦可以调高。

问题二：考核人员不认同绩效考核。

对策 ：

A：前期推行绩效考核不要全体推行，要抽取一个部门或一个样板个人来进行推行，通过推行并且能让这个部门和个人能够在做好工作的前提下拿到比之前更高的工资，来树一个样板；

B：在考核前期需每天通报数据，每周召开总结会进行总结，实时关注各个被考核人的数据达成情况，考核奖金实得情况，最好能做到每天或每周通报。

问题三：考核数据真实性的问题

对策：

A：让横向部门统计的数据与整体经营数据和整体业绩数据做对比，如生产主管本月的人均产值，是否与公司一个月的财务数据核对得上；

B：财务部每月要将公司整体数据与各个部门的考核数据情况做核对，对比；

C：稽查部每周要检查数据的真实性情况；

D：遇到数据做假的部门或个人，严厉惩处。

以上就是广州驻厂管理咨询机构朗欧企管在多年驻厂管理咨询服务中总结出推行绩效考核的方法，从推行的步骤到发现问题，如何解决问题，全程都是经过多家合作的工厂实证总结出来的。

朗欧企管目前同时在运作近20家驻厂管理咨询项目，朗欧企管的驻厂咨询项目都有四个共同的特点：

1、派人驻企：每家企业根据规模不同至少派2位以上具有多年工厂中高层管理岗位经验，并经过管理咨询专业训练的实战型老师进驻到企业至少一年以上，与企业方人员同吃同住同劳动，行不言之教；

2、现场实战：以企业实际问题的解决为导向进行现场调研、数据分析、系统总结、动作实施。手把手进行训练切实保证策划动作的全面落实；

3、教学相长：成立企业内部管理学院，由驻厂老师与总部培训专家定期进行系统培训与学习，打造企业的人才再生系统，为企业培养团队；

4、软件支持：将等距离管理模式信息化，通过信息化进行持续固化。

朗欧企管有着超百家企业成功实现管理变革的实战经验，多年如一，始终以优质的驻厂管理咨询服务和课程培训，赢得众多企业的广泛好评，信用与美誉多年高居同行业前列。朗欧企管深耕于驻厂管理咨询服务和管理培训领域，已全面掌握了中小企业成长的规律，并为企业和学员提供管理整体解决方案，至今已经助力近百家企业成为行业隐形冠军。